文章目录

    • 1. 前言
    • 2. 号住时代脉搏的产品
      • 2.1 大消费时代
      • 2.2 蚂蚁市场
      • 2.3 品质消费
    • 3. 精准的产品定义
      • 3.1 永远的2/8原则——满足80%用户的80%需求
      • 3.2 守正方可出奇——回归产品的核心功能
      • 3.3 解决产业级痛点——做下一代产品
      • 3.4 大众产品高质化
      • 3.5 小众产品大众化
      • 3.6 诚实定价
      • 3.7 永远的王牌——小米营销
    • 4. 奥义——跳出产品看产品
      • 4.1 战略寓于产品之中
      • 4.2 生态的源头——元产品

1. 前言

   随着YU7汽车的爆火,什么3分钟大定突破200000台(参考图1.1),1小时大定突破289000台,18小时小米YU锁单量突破240000台,如果大家对这个数据没什么概念,那可以理解为这几乎是很多车企某款畅销车型一年的销量,参考图1.2;此外即使按照均价来算,小米卖了超过600亿元……

   一座座丰碑数据下,雷总不仅直接把汽车人整不会了,还把吃瓜群众干自闭了,说好的消费降级呢?买车不要钱吗?全世界只有我穷吗?

   汽车还是那个汽车,不可否认小米的营销确实冠绝古今,毕竟东哥对雷总评价的那句话的含金量还在上升,然后产品终究还是那个产品,好的产品才是从0到1的那个1,有了好的产品,营销、品牌、生态的竹林效应、军事化管理等等都是后面的那个0,没有1,后面的0就显得空洞了,那小米汽车的爆火,究竟给我们传达了哪些小米的产品哲学呢?

图1.1 小米汽车3分钟大定量

图1.2 截止某一时段近一年某汽车垂媒的销量排行榜

2. 号住时代脉搏的产品

   去找那比蓝还蓝的海和天空,怎样才能做好一家大公司的好产品,首先是认知到这家好产品的大公司基本都是时代的产物,回顾过去的30年,中国有3个领域可以赚到百亿以上,房地产、能源、互联网,其他创业团队如果不是进入这3个领域,团队无论怎么努力和齐心,赚到百亿以上的机会都很渺茫。所以,也许就是做小公司靠努力,做大公司“靠运气”,这个运气就是有没有号准时代的脉搏。

2.1 大消费时代

  时代性背后的延展是我们的民族性,很多人潜意识里面会觉得中华民族应该是一个勤俭节约的民族,其实不然,当然勤俭节约是我们的传统美德,但是把视野拉长一点,跨越千年去看,什么大唐不夜城、长安的荔枝、宋朝的鬼市、清明上河图等等都是一个大消费时代,甚至是奢靡的……

  再回到我们自己经历的这几代,60后及之前的父辈们生活在一个资源相对稀缺匮乏的年代,他们的消费状态和观念确实足够的勤俭节约,最典型的就是后辈子女们应该没少在“浪费”层面被父母河东狮吼吧?但是到了80后,90后年代他们身上就体现了民族的消费性;接着是千禧年后的新生代,也是被称为“Z时代”和“草食族”的这一代人,他们不在拘泥于传统的买房、结婚等大消费,但是对于能让自己快乐的产品业毫不吝啬,一切为了做自己而活……

图2.1 各个时代的消费代表

  曾经一组数据显示,美国使用电动牙刷的人数已经超过了42%,使用漱口水的人数超过了56%,使用牙线的人数超过了72%,……,但是中国在使用这些东西的人口占比上,从上海这样一线城市的办公室了解到的抽样数据来看,应该不会超过10%。虽然这些数据的占比还在上升,似乎我们距离所谓的大消费时代还有距离,所谓的大消费时代的特点就是:从炫耀性消费到轻奢主义的流行,从追求价格高到追求品质高,从购买商品向购买服务转变,从满足物质消费到满足精神消费的迁移。但是随着最近的Labubu,YU7的爆火,这些真的是一个巧合吗?还是说当前的时代,国内确实已经开始逐步进入到所谓的大消费时代,毕竟国内的人口是美国,日本的N倍,一旦一个被普及的产品成功,那么随着而来的人口红利也是N倍的,那些丰碑的数据也就显得正常了。

  总而言之,消费本身并不应该被排斥,他不是单纯的浪费,消费本身是利国利民的,毕竟消费本身也是克制经济危机稳住基本盘的最大支柱。而在这样一个大消费时代,更重要的是踩准时代旋律,心无旁骛地做好产品,也许运气好一点再赌上时间,也许就有了下一个大公司和一款款爆款。

2.2 蚂蚁市场

  虽然小米汽车爆火带来了生机勃勃,但是再环顾下四周,国内消费领域的现状是怎么样的呢?以小米做插线板的市场调研数据为例,当时产业第一的是公牛,市场占有率是30%,第二名是突破电器,但是市场占有率只有不到3%。这个结果令人惊讶,市场占有率第一名和第二名之间的差距竟然如此之大,更为惊讶的是这个市场没有第三名,就是说剩下的市场份额都被数以万计的小公司、小品牌、甚至是大量的小作坊瓜分掉了。

  小米研究了许多其他消费领域后,得出国内类似插线板的产业状态是普遍存在的,比如内衣,也是最大的3家厂商加起来都占不到20%的市场份额,剩下的份额被数以万计的销售额不到1亿的小厂瓜分,这样的市场被叫小米做“蚂蚁市场”,整个市场像是一块巨大的蛋糕,被无数小厂分食了,这些小厂就像所谓的蚂蚁。被蚂蚁分食的市场里,没有大象,也就是没有绝对领先的大企业;蚂蚁市场的特点就是门槛低,低价竞争激烈,因此最容易分化出两个极端,要么贵,要么差,没有中间状态。

  介于大家对成熟市场的认知,往往是领域有两三家巨头,服务于80%的用户,剩下的20%,服务于做细分的个性化市场;因此在市场没有达到所谓的成熟之前,就必然会有人出来靠速度和规模颠覆蚂蚁市场,打破惯性,走出舒适区。而小米的硅胶枕头、床垫、电池、吹风机等等的成功,正是验证了这一点。

2.3 品质消费

  大消费时代的出现,蚂蚁市场存的人口红利,这2种趋势叠加,就是小米找到的产品的最大突破口——品质。

  在国内当今的社会,消费时尚的主体是中产阶级(既包括财富拥有形式上的中产阶级,也包括收入虽不高,但是消费习惯和理念可以做到享受高品质生活的人群,如信奉“月光族”的小年轻们。),这些人从曾经的海淘盛行的奢侈品热情,取而代之的是国内外成分天然、不含添加剂的牌子和一些日用的细致、考虑周全的日用品,以及营养保健的产品等等。这种购买产品的变化一直在传递一个信号——品质消费的时代已经来临。

  所谓的品质消费是介于补缺消费(电视、洗衣机、冰箱等从无到有的吃饱穿暖的消费)和面子消费(注重奢侈牌子,带点儿炫耀性色彩)之间的消费状态,不能保证所有消费者都趋于这一消费状态,但是对于绝大多数的中产消费而言,表现出来的特征就是每一分钱都要花的超值,只为品质买单,为自己喜欢的产品买单,而不是盲目的追求奢侈品。这一点尤其是在“Z时代”和“草食族”的这一代人的消费观念中表现的更加淋淋尽致。

3. 精准的产品定义

  方向错了,一切都没有意义。如果一个产品本身定义错了,那之后的努力都是徒劳的。创业大潮的兴起,各路年轻人带着自己的创新热情、创新想法层出不穷。但是现实就是创业失败率高的可怕,成功率却寥寥无几,许多企业在融资到A轮、B轮后,最终还是因为各种问题而难以为继。但是不论软件项目还是硬件项目,在所有问题中,有一个最可怕的问题就是方向性错误

  硬件创业项目通常研发周期更长,投入更大,如各种模型、功能样机、模具,费用价格不菲。硬件创业则无疑要做到“首战即决战”,争取一战取胜从而奠定公司的基本盘。如果不能一战而胜,投资者信心不足,极有可能造成资金链断裂的局面,也会导致团队士气低落。要做到一战而胜,精准的产品定义不可或缺。

  软件产品虽有所谓的敏捷开发,讲究小步快跑、快速迭代;一旦方向出错了,或者说产品定义不准,也难免错失良机,落后别家,所有投入有可能都会打水漂,风险极大。

  那么,究竟什么样的产品定义才算精准呢?

3.1 永远的2/8原则——满足80%用户的80%需求

  产品定义的精准,第一条就是精准的选择用户群体。

  • 要做就做最大的市场:小米定义的产品,首选的就是大众市场,这既和他们的产品类别有关,也和整个时代发展的判断有关。第一:小米绕开了满足个性化需求、帮助人们彰显个体身份差异、强调情感化的产品,而是选择标准化程度高的、通用的功能性产品的大市场来争取先天的效率优势;第二:解读到了大多数人都在原先的生活条件基础上提升了生活品质,对高品质产品有强烈需求的市场趋势;第三:识别到了互联网的人口红利,互联网的三个阶段传统互联网、移动互联网和IoT物联网;毫无疑问,传统互联网享受了人口红利后,移动互联网成就了小米手机,而目前的IoT物联网更是促使小米汽车的火爆出圈,这真是一片比“蓝”还“蓝”的海。

  • 聚焦刚需,反而简单:在需求层面秉承80%-80%原则。定义产品时,着眼与80%用户的80%需求,80%的用户对于大众消费者的产品而言就是指的大多数中国普通老百姓,80%需求指的就是相对集中、普遍的需求,即所谓的刚需;在功能实现层面,就秉承宁减勿加,功能新增衡量的标准是:是否增加了不必要的成本?是否为不是刚需的功能让用户体验变得复杂?但是这也需要和是否绕开了核心功能区别开来。

3.2 守正方可出奇——回归产品的核心功能

  • 出奇制胜,容易剑走偏锋:由于大众产品领域或多或少聚集了成熟的玩家,他们不论从资金、技术沉淀、供应链上都有一定优势。因此很多新加入的创业公司就更喜欢“出奇制胜”,绕开主要的功能点,去打造或者添加一些消费者认为是“噱头”的卖点,这些思路在短期内也许是可以带来一些流量,但是一味地避实就虚甚至不断地“催眠”自己,这些“特殊”的功能真的很重要,是公司的机会和方向,是创新……但是最终的用户有效的买单才是最直接的数据,这些“特别”的功能真的是广大用户最关心和最需要的吗?当产品绕开核心功能,去专注那些只有噱头,连产品经理自己都不敢承诺出KPI的功能上时,就已经走偏了。

  • 正面迎战,不躲不避:不论是小米汽车硬刚赛道,对标国内外一线品牌电动车也好;还是拥有一口可以蒸出好饭且不回避的和日本一线品牌的电饭煲对标的小米电饭煲,一台真正可以保护眼睛的LED灯,一台让室内空气变得干净的空气净化器,一台可以让我们放心喝水的净水器,一台每次都要对标下IPhone的掌上电脑——小米手机,造芯成功以及仍在努力的玄戒芯片……小米的产品确实从未回避核心功能,都是正面迎战,在核心功能上和对手一较高下。

  • 好的产品是稀缺的:好产品是稀缺的与此同时,非常幸运的一点是,当下的市场也给小米提供了做大众产品的巨大机遇。因为在中国的大众产品市场中,高品质而日价格合理的产品是非常稀缺的,在市场上看到的产品要么是廉价低质的,要么是质量不错但价格大大超越价值的所谓“高档货”;这样的市场事实上是对国人的消费权利的侵犯。要么你忍耐着凑合使用毫无品质的东西,要么多掏钱虽然有点儿亏,但好歹产品有品质。再不然就是出国购买或是海淘。这些年轻人被老外热嘲的“Newmoney”(暴发户)的购物疯狂,其实不过是因为人们想拥有价格合理而又有品质的产品而已。这是真实的、迫切的需求,而大众需求迫切之处正是市场趋势之所在。所以小米说说自己今天是幸运的能够在市场的大趋势之下去实现对产品的理想。

3.3 解决产业级痛点——做下一代产品

  • 三个层次的痛点:产品级别的痛点,产业级别的痛点和社会级别的痛点。

    • 产品级的痛点:指用户使用产品时碰到的问题,或者是没用到达到理想的状态。其中电商的评价,尤其是差评的挖掘、总结、筛选就是最好定义产品级的痛点的方式,解决这些问题,产品至少能拿80分的优秀。

    • 产业级的痛点:就是产业普遍存在没有解决的重要问题,解决产业级痛点,则可以说做出了”下一代产品“,从而有望成为行业的引领者。

    • 社会级的痛点:整个社会普遍存在的问题,如空气质量问题、水质问题等,这些甚至成了全球性的社会问题,从而催生出了空气净化器和净水器等产业。

  • 产业级痛点是颠覆行业的机遇:在这三个痛点中,产品级的痛点好理解,社会级的痛点可遇而不可求,产业级的痛点则是最容易抓住颠覆行业的机遇。做一个产品,要时刻紧跟这个产品的升级方向,不论是小米汽车,小米手机,甚至刚刚发布的小米芯片,每一场发布会的每个产品,都少不了雷总拿数据对标行业内同类产品的数据表现,并且秉持着不断开拓,以最近的YU7而言,科技,精益求精的专业交付一个个引领产业的产品,至于是好是坏,消费者的答案也许是最有权威的。

3.4 大众产品高质化

  • 更挑剔的新一代消费者:过去在物质匮乏的年代,人们的消费习惯是买到满足功能性需求的产品即可。比如电饭煲煮饭就好,手机打电话发短信就好,汽车作为交通工具就好……而现在显然已经进入物质丰富并且过剩的时代,市场选择多了,消费水品也在提升,随之而来的是消费者对于产品的美学品质、用户体验、产品技术指标等等都会更加挑剔,于是手机从传统的手机变成了掌上电脑,汽车不仅是能跑纽北和上汽赛道的汽车,更是一个移动互联网终端……
  • 要么提高效率,要么带来更好的用户体验:要么极大地提高效率,使得效率远胜于对手;如扫地机器人把地扫的又干净又快,空气净化器要更快地、更彻底地净化空气,而且可以远程工作,让科技不再高高在上,而是以“懒人经济”的方式更好地提升生活效率;要么设法带来超出用户预期的体验,给用户带来惊喜和可分享给亲朋好友的一个好题材,如海底捞的装修虽然比不上迪拜帆船酒店的金碧辉煌和雕栏玉砌,但是服务员的笑容,对顾客生日的布置和精准记住寿星的名字的每一个细节,都造就了海底捞无敌的口碑;正如小米首批汽车的交车仪式上,雷总亲自合影和开车门的举动……
  • 少做,才能做精:相比于传统的“机海战术”,直接做出数十款甚至上百款的产品去覆盖市场,以量取胜,总有一款适合经销商兜售,总有一款适合消费者,采用的是传统战争的打法,不知道敌人在哪里,用100门大炮一阵狂轰乱炸,总能打下来;小米在产品上的定位则比较倾向于只做一款产品,精准打击,用所有的资源、人力、全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上,可以说是置之死地而后生,全力出击、一击制胜。
  • 对标全世界最好的产品:每一个听过雷总发布会的听众,都很清楚雷总是一个将沉锚效应(Anchoring effect,是指当人们需要对某个事件做定量估测时,会将某些特定数值作为起始值,起始值像锚一样制约着估测值),手机对标IPhone,电饭煲对标日本最领先的电饭煲技术方案,汽车性能媲美保时捷,科技堪比特斯拉,豪华对标BBA,定价也是对标汽车新能源销冠少一丢丢……这一点,无疑是在产品和技术上,即使在用户不体验你的产品,意识里也对你产品的品质和性能有了很深的认知。

3.5 小众产品大众化

  • 用低价降低门槛,在功能上做减法:不论是当初的小米手环、现在的小米眼镜等,都面临的初始现状就是不少创业公司正在这个领域打拼,新兴热门产品市场,参与竞争的品牌众多,行业处于起步阶段,用户量少,价格偏高……此类产品最大的痛点和解决方案归纳起来就是以下3点,小米正是从容地解决了这些痛点,从而也造就了小米手环一代两年内卖出2000万个,小米眼镜首销破3万台。

    1. 价格高、门槛高; 解法:价格区间打下来,让更多的大众有能力接触到此类新鲜事物,向性价比之王的"红米"系列靠拢。
    2. 功能太多、太复杂; 解法:满足80%用户的80%需求,聚焦少数几项核心功能,服务用户的刚需。
    3. 用户粘性不够,功能相对可有可无的配件,用户不会长期佩戴,新鲜期已过就容易被闲置。解法:通过与生态内的其他常用产品互动,如增加手机、车辆的解锁功能创造粘性,让用户离不开这个产品。
  • 别人不看好的产品、反倒有机会:当小米决定做扫地机器人时,投资人泼来一盆盆凉水,不看好扫地机器人市场、更不好看由做软件的昌敬来做硬件项目;当小米决定造车时,业内持不看好心态的吃瓜群众也是不少的,苹果都最终以放弃收场,小米凭什么能成功?但是判断一个产品是否能成功,有市场,从来都不是靠的一些人或者一些群体的负面声音,而是有一些特定的筛选标准,在这些标准上再加上后续的体验足够好,价格足够低,就一定能普及大众且快速被应用。

    1. 痛点足够痛。这个产品是否解决用户的痛,这个产品不一定是刚需,但是没有这个产品,用户会有一种痛,不舒服。比如微信,不是刚需,但是微信解决是用户免费沟通的问题,以前电话、短信也能解决沟通的问题,但是每条短信1毛钱呀,花钱就是用户的一种痛。再如当时的新能源市场,虽然百花齐放,但是都各有特色和残缺,不够完美主义也是用户的一种痛。
    2. 使用频次足够高。微信需要用户高频互动操作;新能源汽车在传统汽车的基础上加入互联网终端的理念,也是需要高频互动的操作,这些操作不仅增加了用户粘性,留住了基本盘的用户流量,必然创造了产品本身之外建立的商业模式(如特斯拉养活了配件厂),必然带来新的商业点,这才是所谓的互联网产品的特点。
    3. 用户群足够大。不论是微信用户也好,米粉群体也好,都是一个用户量巨大的群体,这就促使一旦产品引爆,别人还在种草,而用户体量大的群体则是已经直接种树了。
    4. 普及门槛足够低。产品有市场需求,但是也需要普及,以新能源汽车以特斯拉为例,不论他今后走向何方,但是,大家永远不会忘记他教会了我们如何给电车充电,这就是一种新事物普及的典范。
  • 用国外的大众市场影响国内的小众市场:大众市场不能局限于国内市场,现在看似小众,但是已经被国外认可的产品,在国际市场创下口碑的产品,回攻国内市场,一般也就在2年左右的时间差,让这个产品在国内也将拥有大众化市场;当然这条规律反过来也是成立的,就拿现在国内如火如荼的新能源汽车而言,出海发展也是各大车企下一步一定会走的棋路……

  • 创新扩散曲线,变了:所谓的创新扩散曲线,就是著名的鸿沟理论(指的就是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍:高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的鸿沟,如图3.1),能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场,成功赢得实用主义者的支持,就决定了一项高科技产品的成败。实际上每项新技术都会经历鸿沟,关键在于采取适当的策略让高科技企业成功地 “跨越鸿沟”。显然,现在的互联网时代,随着科技和技术手段的变更,信息传播的速度和方式也改变了,起码如今的鸿沟理论在时间上得到了大大的压缩,信息从早期采用者,到早期大众,到后期大众再到落后型消费者之间传递的速度迅猛加快!长期信息扩散的红利和信息不对称的暴利不再,只有打破传统创新扩散曲线,迎合时代信息传播的新规律,才能迅速对产品的定义迅速做出决定,在“人人都可享受科技的乐趣”的愿景下,小米认为一种产品或技术一定会普及大众且大众有刚需,小米就会以大众的价格去推动它的普及,让这产品或技术的在爆发的前夜迅速占领市场。

图3.1 鸿沟理论

3.6 诚实定价

  • 注重性价比是人的本性:不论是618、双11的爆火,还是消费券、优惠券的排队长龙,或是发达国家超市里人们同样是挑来挑去反复比价。都证明性价比不是一个水准很低的商业策略,他是很高级的一个商业策略,当一个产品的价格从200元降到99元时,用户量不是简单的翻倍,而是呈现5倍甚至10倍地增长,增长趋势是成井喷式的。就像入门款YU7比特斯拉Model Y入门款便宜一万块一样,这一点的哲学在不论是汽车还是其他产品上都体现的淋淋尽致,每次发布会上猜价格也成了大家津津乐道的话题之一。
  • 低效率导致商品定倍率过高:在消费领域有一个术语叫定倍率,就是定价的实际值等于生产成本的几倍。比如一部手机的生产成本是1000元,销售价格是3000元,定倍率就是3倍。人们买到的商品都是按照定倍率来计算的。比如一双鞋子的定倍率基本在5-10倍,一件衬衫的定倍率是10-15倍,也就是说一件质量非常好的衬衫,成本价格在110-120元吗,就已经是高档衬衫了,这样衬衫在市场上大概为1500元。很多商学院教授都告诉学生,毛利率越高的企业经营状况越好,所以市场上商品定倍率越来越高,人们在商场里看到的东西都贵。造成这种现象的本质就是一件商品从生产制造到消费者手中的中间环节过多,每个环节都伴随着必要的成本和利润,被各种中间商层层盘剥后,导致消费者最终买到的每件商品价格自然都较高。小米显然是采用了前厂后店的模式,不论是汽车的直销模式,还是线上的小米商城,线下的小米之家,都是将效率革命进行到底,将定倍率拉到最低。
  • 拒绝暴利,不赚快钱:对于定倍率过高,或者是质次价廉,都会导致消费者对商家的不信任。小米最终在定价方面的策略是成本定价,小米和小米生态链系列产品都遵循一个朴素的原则,就是诚实定价。所谓诚实定价,就是首先保证产品质量做到最好,然后在成本的基础上加上合理的利润,拒绝暴利,不赚快钱。
  • 高效率是诚实定价的前提:如何做到高效?其实效率隐藏在运营的每个环节中,比如理念一致,执行力和战斗力强,机制合理,流程合理,产品定义精准,都可以提升效率,就看用什么手段把效率从每个环节中“抠”出来。再者就依赖于小米的强大生态链,传统企业走的是百年老店的模式,像一棵“苍天大树”,而小米的生态链更像是“竹林效应”,生态链之间的优秀资源都能共享,丰富的战斗经验共享,踩过的坑共享,这种“竹林效应”,自然就助长了更多的产品像雨后春笋般迅速成长。正是因为效率,小米可以做到诚实定价,传统的定价策略一般都是按照成本价的4-6倍,但是小米的产品一般都是按成本定价,生态链中米家的产品则是诚实定价,产品一般都是10%~30%的毛利率。
  • 选择一流的供应商反而便宜:超一流的供应商设备好,员工工资高,处于制造业的顶端,也一定会追求高利润,因此超一流的供应商价格一定很贵?其实这又是小米生态链的优势,主要分为2点。
    1. 用大量、稳定的订单帮助超一流的厂商提高效率、降低其人员设备的分摊费用。毕竟供应商最怕的不是没有订单,而是不能稳定的生产排期,这个月100万个产品,需要临时招工,下个月没有订单,工人怎么办?而小米生态链一起找供应商谈,不仅总量大,而且尽量保持平衡,避免了大起大落;
    2. 用长期的、稳定的、全方位的合作来降低供应商对一款产品的毛利率的要求,虽然某一款产品毛利率较低,但是生态链全系的产品和供应商合作,确保供应商全年的利润总和最大化,利润数据和往期的同比自然是一目了然的。

3.7 永远的王牌——小米营销

  坊间传闻,雷总才是得到乔布斯真传的男人,雷布斯确实是当今最会开发布会的企业家,堪称企业家发布会IP经典模板,主要表现在以下几个方面:

  • 强者示弱:先吐槽造车这三年,每天战战兢兢;造车连苹果这样的巨头都放弃,造车很苦,但成功一定很酷;典型的早期港片和好莱坞英雄成长之旅的叙事模式,普通人在经历重大挑战、失败和自我探索之后,最终突破自我,干掉Boss,成为英雄,先说困难再说成就,比直接说成就更有卖点,毕竟冲突和矛盾才是故事和剧情最底层的推动力,越是强者,越要学会示弱;

  • 初心(why),如何实现(how),成果(what)的讲故事顺序逻辑:以SU7为例,初心是“人生值得被奖励,这就是Dream Car的意义。”,如何实现是“造一台50万以内最好看最好开最智能的高品质轿车”,成果是SU7上台。 相比于很多其他老板都是反过来的,先让产品亮相说what,再说how为什么这么好,最后说why你为什么要买,可见,同样的产品,但是雷总这种先卖无形的梦想的方式就是要碾压先卖有形的功能的。

  • 玩命级发布会:毕竟小米是中国发布会营销的鼻祖,SU7发布会24小时88898台,YU7发布会3分钟大定200000台,为什么这么牛,其实小米内部的话来说就是ALL IN,提前半年策划,提前三个月开始造事件,投硬广,造话题,上热搜,找大量KOC和KOL讨论,总之,没有新闻点,没有期待点不开发布会。

  • 价格期待:很多人看小米产品的发布会,比如SU7、YU7,就是想看它究竟卖多少钱,因为在造势的时候,已经积累了各种价格猜测,有人预测30万,其他人预测什么19.9万交个朋友,而雷总在未公布价格前,也只会强调50万以内类似的词,最终每次公布价格都会引起台下一片掌声,这正式小米营销的高明之处。

  • 卖点可感知:小米发乎会的PPT一页一个卖点,每一页都是海报级别的,数据的考究更是形象到”令人发指“的地步,说后备箱大,就是放4个行李箱;说笔记本薄,用1元硬币做对比;说远光灯照的远,有14个篮球场那么远…… 其实很多产品其实都怕用户为什么一进来就问最低优惠几个点?而不是先体验一下产品,而卖点的可感知的价值正是如何将产品卖给没有体验过的人。

  • 锚定效应:每一个听过雷总发布会的听众,都很清楚雷总是一个将沉锚效应(Anchoring effect,是指当人们需要对某个事件做定量估测时,会将某些特定数值作为起始值,起始值像锚一样制约着估测值),手机对标IPhone,电饭煲对标日本最领先的电饭煲技术方案,汽车性能媲美保时捷,科技堪比特斯拉,豪华对标BBA,定价也是对标汽车新能源销冠少一丢丢……这一点,无疑是在产品和技术上,即使在用户不体验你的产品,意识里也对你产品的品质和性能有了很深的认知。

4. 奥义——跳出产品看产品

  最高境界的精准定义产品,是将企业的商业模式、战略,精华地寓于产品之中,这就是为什么说要跳出产品本身来看产品的原因。

4.1 战略寓于产品之中

  • 乐高的战略——引领未来的玩乐:比如乐高积木,产品销售出去,只是与用户发生连接的开始,成千上万的乐高迷组建起自己的线上社区,同时会自发地组织各种线下交流活动。因为有了这种近乎垄断性的地位和与用户的持续性交互,就出现了触发一连串新商业机会的可能。

  • 小米移动电源——性价比之王:小米移动电源也是这样一个典型的例子。在开发移动电源的时候,全公司“All IN”(完全投入),就是要把这么一款小产品做到极致。尽管前期的投入非常大,可一旦找到产品的最优解,定出一个别人根本达不到的市场价格,这款产品就深深地扎根在市场里了。

  这种做法有两个好处:一是竞争对手觉得根本无法超越,无论是品质还是价格,索性就绕着你走;二是没有竞争对手干扰,产品可以做到极致,也不需要反复更换方案,可以腾出时间和空间,去攻周边产品,把周边产品的竞争力迅速做起来。

4.2 生态的源头——元产品

  小米认为产品的最高境界是元产品。元产品有点儿哲学和智慧的意味了。老子说过:道生一,一生二,二生三,三生万物。元产品就是这个“一”。

  苹果手机就是最典型的元产品。在做手机之前,苹果做过笔记本电脑,也做过Pod,但那些只能算是爆品,直到iPhone手机出现,苹果的生态链才开始繁衍出来。为什么诺基亚可以在一日之内倒下,而苹果就不会?就是因为诺基亚手机产品的周边没有生态,没有新陈代谢。手机市场真的很有趣,巨头们各领风骚三五年,现在更迭的速度更快,一两年就会换一个新霸主。即使大家都在质疑苹果持续创新的能力,但没有人可以动摇苹果的市场地位。反观很多中国手机厂商,卖的只是手机,而没有在手机周围形成生态。

  元产品一般会形成三个正反馈回路,这三个正反馈回路促进了生态的成形。

  1. 第一个正反馈回路:用户和用户的相互增强。第一批用户的评价很高,产生了非常好的口碑效应,继而带来更多新的用户。只要一个用户平均推荐多于一人,就会形成用户群的指数型增长趋势趋势。
  2. 第二个正反馈回路:产品与产品的相互增强。一个产品卖得很好,取得了商业上的成功,也会吸引更多产品和服务不断入驻,口碑在产品和服务中也会呈指数型趋势放大。
  3. 第三个正反馈回路:用户越多,产品离用户越近,越能积累用户的数据和信息,也就越容易挖掘、发现用户的新需求。这种新需求可以吸引更多的产品和服务,为用户提供更丰富、更完整的体验,从而吸引更多的用户群体。

  在小米的生态里,小米手机就是元产品。小米手机聚拢了第一批用户,慢慢向这些用户提供更多、更丰富的产品以及服务,包括MIUI、游戏、云服务、生态链的智能硬件产品等等,而如今小米汽车的加入,更是凑齐了人车家暂时的终极版图。这就形成了正反馈回路。从一生二,二生三,三生万物来看,小米的生态体系尽管还不够大,但已经有了基本形态,至于未来,谁又知道呢?自然还是交给用户和时间去论证吧……