2023年12月14日发(作者：)

6：系统实施阶段常见风险

问题、风险、对策12此阶段工作未进行或无效，可能带来的后A：系统到了搭建阶段，但准备工作没做好，影响项目进展；果。操作系统和数据库类型选择客户偏爱选择linux+oracle怎么办？3注意操作系统和数据库的位数，建议用64位的，E-cology性能会更好。一定要注意，必须确定客户方有能力进行维护，如无维护能力，请尽量不要选择。若一定要选择，先明确并发送风险报告。客户无专职责任部门，不清楚服务器配置按照客户公司规模、预算、使用人数等，给出合理的建议及软硬件配置文档。等。确认客户服务器操作系统和数据库的版本与客户确认服务器是windows、linux还是aix并签字确认，与客户确认数据库是sql和环境还是oracle，并确认数据库版本，与客户签字确认。避免光盘申请错误。客户正式环境及测试环境操作系统、数据尽量要求其保持一致，如果实在无法保证一致，则需申请两种安装盘。库不一致公司邮寄空光盘/刻录碟提醒品管避免出现邮寄空光盘或刻录碟的情况发生，最好能使用专业的公司产品盒邮寄，体现专业度。在启动阶段就应该明确告知客户对方企业在使用ecology建议配置，最好书面提供我方的配置建议书，如果客户配置机器的性能不达标则必须提前书面告知客户，提出及时更换，以免由于服务器性能出现问题后双方扯皮。4567客户方的服务器配置太低，系统运行缓慢，怎么办？8客户网络环境差，系统访问速度慢，怎么需特别注意，反之用户会觉得是系统的问题，务必让客户尽早进行网络升级，也可办？单独为服务器所在IP单独分配网络资源。大型集团客户如何进行准备？一般大型集团客户，会选择使用应用和数据库分离的方式进行部署，如果用户量在5000以上，可以建议客户采用集群的方式进行部署。在项目启动阶段就确认好服务器到位时间，在实施过程中不断询问服务器到位进度，避免延期造成的风险。9服务器到位延期，造成项目进度延期。如果服务器确实无法在系统搭建阶段前准备好，则需请客户准备一台测试服务器或PC作为过渡阶段服务器，所有初始化工作都在过渡阶段服务器上开展。正式服务器客户服务器如部署了其他系统，造成服务到位后做迁移。在安装系统前双方项目组必须搞清楚服务器上安装的其他业务系统的情况，查看其10器端口被占用、内存分配出错等情况的发服务是否占用网络端口，对内存使用情况如何。如果有问题应及时向客户提出，做生。出应对解决方案。这种情况不多，为预防，需要提前告知客户系统要求的PC最低配置，并说明如因pc客户端PC性能要求达不到问题导致系统缓慢我方不承担责任。11客户端PC系统设置及浏览器配置问题12尽量和客户沟通采用我们支持良好的浏览器版本，如IE9以下客户让我方安装数据库，后期出现这样那尽量告知客户我方不提供数据库的产品和安装服务，这会涉及到版权的问题，另如果我方把数据库装出问题，后期客户会埋怨我方，如一定要装须和客户事前声明这样的问题，如何预防？安装完成未把一些无法实施的功能关闭，是帮忙不是工作。13养成习惯，装好系统后第一件事就是初始化系统菜单。导致客户看到后这也要，那也要，怎么办？安装完成后，客户管理员仍无法独立安装在安装过程中尽量让客户管理员操作完成。在安装后需将ecology升级安装迁移手册14、恢复、还原系统。移交客户，并对可能出现的服务器维护工作进行讲解。1516网络防火墙关闭了ecology系统使用的端出现网络问题应找到客户信息部技术支持人员或客户方运维外包厂商协助处理。口或数据库端口，或出现网络连接问题出现问题后应在公司系统内检索是否有该故障的解决方法，数据库问题可直接将错误代码贴到baidu、google等网站查询。如果项目人员无法解决，可向品质部升级支持小组求助。要求客户必须安排人员一起进行系统安装及部署安装ecology系统后，出现生成数据库出错、系统无法启动、启动后系统报500等故障。17 客户人员安排不到位1819 客户人员安排到位但是系统管理员不配合系统安装和部署是客户系统管理员必须要掌握的基本技能，包括对客户方和系统管此事理员本身掌握系统安装与部署都是有利而无弊。安装linux、AIX、oracle、sql等过程中出求助公司及其他区域同事，oracle字符集、sql的sp3/sp4补丁包等必须打上。现问题端口是否被占用、数据库是否连接上、数据库补丁包是否打上、oracle字符集是否存在问题。20安装之后不能提交license

21客户认为提交的license时间太短，要求提告知客户财物规定必须在收完全款之后才能提交无限期license。供无限期license尽早找高层换人，否则后期搭建、验收和维护过程都会很痛苦。要威逼利诱，引导为主，实在不行就换人。22系统管理员的自身素质不过关怎么办？23系统管理员放羊怎么办？2425管理员培训时，经常因管理员的日常工作在培训前必须提前告知客户参与培训人员在培训过程中不能擅自离场处理其他事务打断，培训效果差。。如果情况允许亦可到泛微公司来培训。原因有可能是多方面的：原因1：缺少上机练习。原因2：系统管理员没有认真参与培训或确实没有能力承担系统运维工作。26经过系统管理员培训，客户系统管理员依原因1解决方法：在培训过程中多培训系统练习，如果条件允许可单独安排半天至1然没有很好的掌握e-cology系统的配置及天时间做上机练习。27维护要领。原因2解决方法：如管理员态度或能力有问题，则项目经理必须第一时间提醒客户方项目经理，如实告知情况。如确认管理员经过培训也无法达到要求或态度不转变，28则建议客户更换系统管理员。29客户以无合适人员或者无时间为由推脱此1、要求客户必须派出一到两名系统管理员参与培训，并明确系统管理员必须参与工事作流程的搭建以及需求调研工作，灌输知识转移的概念。2、提前与客户说明系统模块搭建会给客户方分配搭建任务，如果没有按时按量完成造成后果由客户方负责。3、明确培训内容，说明培训需达到效果，提供培训后的测试考题。如不通过再进行培训，如多次培训仍无效果，与客户项目负责人或更高级别人员进行沟通，要求换人。搭建规则要由项目经理来完成，至少是项目经理指导下完成。项目经理编写搭建规则时务必要结合实际流程进行编写，编写后需自身进行测试，在大家搭建流程的过程中要做到遇到问题及时调整规则并发送大家，保证搭建规则的有效性和一致性在任务分配的时候务必和组员进行沟通，达成一致，形成共识。30系统管理员培训期间不认真学习31培训质量不高、导致多次重复培训32搭建规则撰写的质量由谁负责？33按照搭建规则搭出的流程漏洞百出怎么办？34搭建完成工作和计划工作差距较大。353637383940组员暗箱操作，到规定交付期限时未按时是否有每天和组员沟通完成情况，遇到未完成时要分析原因并提出解决办法，并重完成新规划完成时间。分给系统管理员的活太多时他不干，太少注意个46原则，一般我方分配6成工作，甲方系统管理员分配4层工作时比较合适。他又无法掌握系统，怎么办？（注：甲方有2名系统管理员时）客户系统管理员不明确自己承担初始化工应告知管理员任务分配的重要性及对项目进度的影响，让其在心理上重视项目工作。如果依然不愿意明确自己参与工作量，则请客户方项目经理或项目领导做好说服作的工作量。搭建任务分配太粗，实施人员没有理解自工作。在分配好搭建任务后，应召集所有参与实施人员讲解任务分配情况，充分听取实施己负责的工作内容和范围。人员的意见，尽量细化任务和责任。客户方认为系统搭建是甲方的事情，乙方说明系统搭建是需要双方共同配合完成，并不光是甲方的事情，有必要的情况下直可以不管接联系客户项目负责人或更高负责人。跟系统管理员说明流程搭建的重要性，如果客户方人员不参与到系统搭建过程则不客户方安排的人员不积极配合系统搭建工会熟悉自己的内部流程和基本的系统维护，如果系统后期有需要调整的系统管理员作不会调整也不会是甲方的责任。4142客户方确实安排不出人员进行系统搭建43我方先行搭建，但务必对客户方系统管理员进行充分培训，以便于后期系统维护工作的开展。与客户沟通以后系统维护的工作外包给我方处理。方案未签字，客户就让我方搭建系统怎么千万别答应，如果我方先搭，会导致方案的最终确认时间延后，同时也可能造成后办？期项目返工。防止好不容易搭建完成的系统出现意见情况，导致所有的工作白做。44搭建过程中切记经常备份数据库。4546请不要在个人笔记本电脑上搭环境配流程万一电脑故障或者电脑丢失，就会造成不可推卸的责任，请用客户方提供的服务器。做为系统搭建配置环境。如果出现系统搭建延期情况，则双方项目经理应及时参与并了解延期的具体原因，因为种种原因，项目组每天搭建系统的进找出解决问题的方法。如无法解决延期问题，则应及时告知项目组领导并重新制定计划。度跟不上计划，造成项目延期。47在实施过程中发现进度异常，每天下班时一定要开小会确认每个人的工作任务是否完成，出现问题及时弥补。

48在搭建过程中发现方案中很多内容不够细出现以上问题应及时告知项目经理，并由项目经理对发现的问题进行排查，如方案化，每做一个任务就要询问一次需求部中此类问题重复存在且很多的情况下，集中找到需求部门进行方案细化梳理，减少方案不细化对项目进度造成的影响。49门，造成人力资源浪费。50在搭建过程中，所有参与实施人员没有反双方项目经理应尽好职责，即使不参与项目搭建也要每天关心项目搭建进度。如确馈，甲乙双方项目经理及领导都不知道项实由于特殊原因无法参与，则必须指定专人每天汇总搭建情况，发邮件告知所有项目相关人员搭建情况，发现问题及时和双方项目经理沟通。51目进展情况。525354对客户的需求不熟悉或者客户需求不明确撰写标准的需求文档与客户确认后再进行工作流程搭建，如果搭建过程中不熟悉或就开始搭建流程者不明确还需要多次与客户沟通确认。对系统功能不熟悉，不知道客户的需求如多学习系统，提供自身能力。果实现。准备标准化的工作流程搭建文档和测试文档，按照规定进行搭建和测试。不能想怎搭建流程和测试过程不严谨，导致项目上么搭建就怎么搭建，想怎么测试就怎么测试。搭建和测试后要求与客户确认。我方线后存在较多问题。及客户内部搭建完成之后对照实施方案进行交叉测试，确保系统功能没有问题。5556实施方案未确认的情况下进行系统搭建57如何开一个好的业务测试的头？58尽量避免这种情况的发生，但是如果客户的需求较为明确，且项目经理评估项目风险较小的情况下，为了赶进度，可以考虑采取这种方式。业务测试前务必做好业务测试的培训通知、业务测试手册等准备工作和完成一场成功的业务测试培训。如何让业务测试过程不处于黑箱操作过程不管是让关键用户回去测试，还是封闭式测试，都要做好跟踪、辅导和监督工作。中？一个办法，让业务测试的人和他的领导签字。59如何保证业务测试的质量？60在测试时，双方应尊重已经确认的实施方案，发现问题后应及时核对方案。关键用户测试时，有问题或需求直接告知如果确认是搭建过程中的BUG及问题，则项目人员应做好记录并调整好。乙方项目人员，并要求修改。如果项目人如果是方案范围外的需求应归为需求变更或新增，关键用户应先将其需求提交甲方61员按照要求修改后，继续提出新的需求和项目经理，而不是乙方。由甲方项目经理判断是否有必要增加该需求，如要追加或问题，让实施人员反复修改。变更，则双方项目经理应商讨好需求变更实现方式，考虑需求对项目计划的影响，62需求实现成本的结算方式等多方面问题。

63关键用户抽空做测试，且测试时马马虎虎应让甲方项目经理对关键用户做好宣导工作，让其在思想上重视用户测试工作，如。上线后才发现系统中问题，严重的会造果可以尽量使用封闭测试方法。在测试完成后，请参与测试人员在测试报告或方案上签字确认。64成项目上线后叫停。65在测试过程中系统问题非常多，最后双方在测试过程中必须做好问题的记录及反馈工作，每个问题分配到人，并由专人负责发现有的问题虽然提出但一直没人处理解维护记录问题列表。每一个问题解决后必须反馈给问题提出人，并由其验证问题是否修复。66决，甚至被遗忘。6768697071开发内容的深度和范围不断扩大。7273未对客户进行使用培训，导致客户关键用户不清楚如何使用系统，如何对系统进行测试。客户内测的过程中提出和实施方案不匹配的较多问题，导致系统大面积修改。测试前先对客户关键用户进行系统使用培训，告知测试关键点，如：表单是否正确、必填项是否正确、节点操作者是否存在问题、流程是否能跑通、知识目录权限是否存在问题等。搭建过程务必按照签字确认的实施方案进行，如出现和实施方案不匹配之处，可以修改系统，但要求客户签署需求变更单。客户内测草草了事，导致上线后爆发大面要求客户关键用户签署测试意见书，确保上线后问题爆发。积的问题。我方内测自我感觉良好，但上线后发现与对照签字后的实施方案进行系统测试，避免问题上线后的爆发。客户的实际需求存在较大差异。需认真对待：1、分析清楚哪些内容是不实现就影响上线的，哪些则不是。对影响上线的内容重点关注；2、分析合同等相关内容，明确实施的范围；3、必要时召开项目会议，沟通清楚后再继续。不可以，该环节不光是项目组内部要检查，也要和客户方的项目组（包括项目领导很多项目人员会省去该环节，这个环节省和一些关键用户）一起做检查，尽量降低上线时可能出现的问题，否则到时将无人掉真的可以吗？与你分担风险。74为什么要完成系统界面和填充门户内容？面子过程，培训的时候想要出彩，得到客户方的认可，那你就认真的去弄吧。

该环节也是谈验收的一个极好环节，项目这个是对我方有利的一个风险，此时系统已经完成需求实现，从某种程度上来说我们已经完成了合同的交付，这时也是可以谈验收的，就算验不了也能明确验收的时经理们，你们意识到了吗？上线前系统门户及知识库中没有数据，内间和条件。76上线前项目组应组织相关部门对知识库及门户内容进行期初录入容不充实，登录不频繁。75777879上线时人员信息已发生变动，项目组急急在上线前必须安排人力资源部对方案制定后到上线前所有公司人员异动做好记录工忙忙调整系统内用户信息。作，并指派专人在上线前负责调整系统内人员信息。上线前测试数据没有清理，甚至有时期初在实施及测试过程中避免一边录入期初数据一边测试，项目组应做好组织安排工作数据与测试数据混在一起无法清理。。一旦发现此情况应及时叫停，并错开测试及期初数据录入的时间。未与客户确认上线前需完成的工作清单，上线前列出上线需完成工作清单，并与客户确认。导致临上线客户认为仍存在较多问题需要处理。