2024年1月9日发(作者：)
南京航空航天大学硕士学位论文
摘 要
营业厅是顾客购买中国移动通信产品和体验其服务的直接窗口，是一种大众化的直观营销模式。当今市场变化多端，营业厅所面临的内外部环境都在发生变化，对营业厅的运营提出了更高的标准和要求，营业厅服务管理的重要性已经凸现。在营业厅服务系统中，排队是一个常见的现象，也是一个令管理者头疼的问题。加强营业厅服务供给需求管理，提高服务效率和服务质量，才可以为客户创造更多价值，实现客户满意、移动通信运营商获利的“双赢”目标。我国现有对营业厅服务系统管理理论尚存在很大不足，且近年来各运营商争先扩张营业厅数量，但营业厅内部服务管理不规范不合理的现象仍很普遍。因此，对营业厅服务系统进行深入的研究，建立一套科学的、符合实际情况且易于实行的营业厅服务系统优化方法十分必要，随着营业厅发展势头越来越迅猛，这一要求愈显迫切。
本论文首先对现有服务管理相关理论进行了简介。随后深入研究移动通信营业厅服务管理现状，从职能分析的角度进行分析，找到营业厅目前存在的主要问题，并提出本论文整体思路。接着从顾客来临时间、顾客需求类型、顾客忍耐时间分析等方面，对顾客需求状况特征深入了解，然后结合对主要服务流程优化、服务内容规范化研究以及服务时间、服务人员状态的统计分析，得出营业厅服务供给能力整体状况详细分析。最后，先从静态角度，运用排队论对营业厅服务运作指标进行计算，然后再从动态角度，结合营业厅排队模型实况，编写计算机程序，进行仿真运算，并分析模拟结果以进行实证研究。
本论文的创新性在于：（1）提出了营业厅服务供需管理定量分析模式；（2）结合顾客忍耐时间对顾客流失进行分析；（3）将本论文提出的理论编写程序系统，模拟仿真。
本论文的研究工作旨在解决移动营业厅服务管理出现的实际问题，丰富和充实营业厅服务供需管理理论，为各营业厅经营者服务供需规划提供决策参考。
关键词：中国移动通信，营业厅，服务系统，服务供需，模拟仿真系统I
知识水坝@damdoc中国移动通信营业厅服务系统优化研究
ABSTRACT
Business Hall is a popular marketing mode and also a window where customers
can purchase the communication products and experience the operator’s service. The
changeability of the market brings great changes in its internal and external
environments, which sets higher standard and demand for its operation. Therefore,
importance should be attached to its service management. Queuing for service at the
network is a familiar phenomenon and also an urgent tough problem to be solved. The
management of supply and demand of service should be enhanced to improve service
efficiency and quality and create more values for customers, so that the win-win goal
may be realized to achieve satisfaction of customers and profits of operator. There is
much deficiency in its service system management theory in our country. Furthermore,
with its expanding numbers, the phenomenon of nonstandard internal service
management is still common. Therefore, it’s necessary to carry out in-depth research
on the service system and to establish a series of scientific, practical and executable
methods to optimize it. With the swift developing momentum of Business Hall, this
demand appears more urgent.
This thesis first gives a brief introduction to the research background and the
relative theory of service management. Then it researches in depth the current
situation of service management of Mobile Business Hall from the perspective of
function analysis, finding out the existing main problem and introducing the main
structure of the thesis. And then it attempts to deeply understand the characteristic of
customers’ demands by analyzing customer’s arriving time, waiting time and
demanding type. It is followed by a statistic analysis of the serving time and state of
the staffs combined with the research of the optimization of serving process and
standardization of serving contents. Finally, it calculates the operating index of the
service system by means of queuing theory from the static theory, then it conduct s
emulation calculation with computer program and queuing model from dynamic
perspective and carries out empirical study by analyzing the simulation results.
The innovation of this thesis is as the following, first, it brings up the quantitive
mode for the supply and demand of service; second, it analyzes the running off of
customers combined with customer patience theory; third, this thesis simulates its
theory by means of computer program.
II
damdoc为您倾心整理(小店)(QQ@2218108823)
知识水坝@damdoc南京航空航天大学硕士学位论文
This thesis is intended to solve the practical problems of the service management
of Mobile Business Hall, to enrich the managing theory of service, and to provide
reference for expanding of Business Hall and planning of its operators.
Key words: China Mobile, Business Hall, Service system, The supply and
demand of service, Simulated system
damdoc为您倾心整理(小店)(QQ@2218108823)III
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图表清单
图类清单
图2.1 客户对营业厅最不满意服务比例分析..................................................11
图2.2 本论文的思路框架..................................................................................18
图3.1 排队系统图解..........................................................................................19
图3.2营业厅顾客各职业背景比例调查分析图...............................................20
图3.3 移动通信营业厅顾客到达时间时点分布分析图..................................21
图3.4 移动通信营业厅顾客各职业背景到达时点偏好分析图......................22
图3.5 排队结构图..............................................................................................24
图3.6 顾客服务需求类型调查分析图..............................................................25
图3.7 顾客服务充值方式调查分析图..............................................................25
图3.8客户能够承受的最长等待时间统计图...................................................27
图4.1 改善前营业前台入网开号流程..............................................................32
图4.2 改善后营业前台入网开号流程..............................................................32
图4.3 改善前协议消费购机服务流程..............................................................33
图4.4 改善后协议消费购机服务流程..............................................................33
图4.5 营业厅员工每天操作业务数量的统计分析图......................................42
图5.1 仿真模型主程序框架分析图..................................................................53
VII
承诺书
本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
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(保密的学位论文在解密后适用本承诺书)
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第一章 绪论
1.1研究背景
中国移动通信公司(以下简称中国移动)于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动全资拥有中国移动(香港)集团有限公司，由其控股的中国移动(香港)有限公司在国内31省(自治区、直辖市)设立全资子公司，并在香港和纽约上市。目前，中国移动(香港)有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一。中国移动是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过多年的建设和发展，中国移动己建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。截至2004年底，网络己经覆盖全国绝大多数地区，主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过2亿户，与184个国家和地区的235个运营公司开通了GSM国际漫游业务，与国外51个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达4个国家和地区的14家运营商。表1.1是中国移动通信与国内另一移动通信运营商中国联通的近年来国内总用户发展情况对比。
表1.1 中国移动通信与中国联通的近年国内总用户发展情况对比
中国移动GSM用户(万户)
中国联通GSM用户(万户)
中国联通CDMA用户(万户)
国内移动电话用户(万户)
01 02 03 04 05 06-April150 221447313 850726406 28078
9507 10085
3429 3356
39342 41519
4100 6086- 730 1906 28326869 33482随着移动通信体制改革的逐步到位，移动通信的垄断彻底打破，形成了中国移动通信、中国网通、中国联通、中国卫通、中国铁通为主体的竞争格局。近年来各大运营商之间的竞争愈演愈烈，价格战日趋白热化。由于各大运营商间所提供的业务、采用的技术及手段差距并不大，而价格战毕竟是原始低下的竞争手段，最终将回归到质量上的竞争，尤其是服务质量上的竞争。作为竞争对手的中国移动与中国联通，在早期的大部分时间里，都选择了竞争的初级手段——价格战，来扩大客户群体，力争取得竞争优势。但随着移动资费的不断降低，双方利润率1
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
都在持续下滑，进一步的价格战只能损害双方的利益，于是双方转而采取了竞合的方式，在价格上采取合作的态度，共同维护市场价格稳定；在差异化服务方面，采取服务系统中肩负着为顾客提供业务及相关服务的职能。在“以顾客需求为中心”、“满足顾客的差异化需求”、“培养顾客品牌忠诚度”等观念成为运营商主导策略的形势下，营业厅需要充分发挥服务主渠道作用，对运营商的发展战略进行支持，顺应服务竞争导向需要，营业厅是提高整个运营商核心竞争力的重要部分。
在移动通信营业厅的服务中，需求的波动是一种正常的现象[28]，运营商又不可能无限制地提供服务能力来满足高峰期的需求，因此等待服务的排队就成为营业厅服务的普遍现象。因此，营业厅管理者在服务经营中所面临的最大挑战之一就是如何使服务的产出量（服务的供给）和服务的需求相适应。相比传统的制造业的订单需求与产能供给，服务业的供需管理难度显得更大，这是由于：（1）多数服务具有易逝性。（2）服务机构的最大供应量弹性不足[14]。（3）服务需求预测的难度大（4）服务时间的多变性。服务产品不同于其他产品，无法进行库存，因此需要在管理上进行优化决策[37]。服务供需管理是服务企业管理人员不得不面对的重要挑战。市场有多大的需求，服务企业就应配置相应的服务接待能力，而这只能是一种理想的境界，在实际工作中，需要把握实际服务能力与需要的服务能力之间的平衡，即使顾客的需求量与服务能力正好达到一种合理的平衡[9]，也要使顾客在优雅的服务环境中享有良好的服务，卓有成效的服务排队管理是必不可少的。随着社会发展速度的加快，城市生活节奏的加快，因排队等待的时间过长必定会大大降低顾客接受满意度，严重影响整个中国移动通信的服务形象[38]。因此，研究一套科学的、符合我国实际情况且易于实行的移动营业厅服务供求管理优化方法十分必要，随着整个移动通信市场竞争势头越来越激烈，这一要求愈显迫切。
1.2服务管理相关理论介绍
1.2.1服务运营管理
运营管理一直是全世界企业界改进生产率的关键要素之一。美国蔡斯等编著的《运营管理》一书使人们理解运营职能如何能够为生产率的提高做贡献，尤其是说明如何通过实际可以运用的一系列运营管理的方法和工具在市场上创造竞争优势。在其《技术性注解》中详细的描述了如何解决运营管理中的一些具体问题，如其介绍的“排队论”、“ JIT”、“TQM ”、“工艺流程”等对现实企业管理中的具体操作有直接的指导意义。
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服务渗透在人们生活的方方面面，服务运营管理已发展成为一门涵盖所有服务行业的学科。美国詹姆斯.A.菲茨西蒙斯等学者在《服务管理：运作、战略与信息技术》一书中以开放系统的观点考察服务运营管理，专门对服务这一特定的领域作出深刻地分析、研究，他们从服务的需求与管理到排队管理、需求管理、服务供应链管理等角度来研究服务的运营管理[29]。
1.2.2服务供需管理
而针对服务运营中的供需管理，很多学者也对此作了详细的研究。其中，由森吉滋哈克塞佛、巴里伦德尔、罗伯塔拉塞尔、罗伯特默迪克四人编写的《Service
Management and Operations》一书中，服务供需管理主要描述了如何应对服务的需求和供给，该著作中提出要使需求和供给在一定期间内相匹配，就采取制定总计划的方法。总计划的作用是把各类营销计划（或者说是长期的需求预测）聚集成总的需求量。随后把这些集中起来的总需求量为基础，再加以分解，并确定短期的需求量，进而确定单项服务的需求[31]。
针对服务业和制造业的区别，服务供需管理可以根据自身运作特点来制定总计划，表1.2 显示了总计划、根据资源与产出对总计划进行分解以及对资源的短期安排的一般特征。
表1.2 制造业和服务业的供需管理计划制定
层次
第一层次
计划
总计划
制造业
将战略决策按1到3年的生产能力进行安排
按单个生产线的产量和所需第二层次
总计划时间进行分解，以1年为期，服务业
将战略决策按1到3年的技术和资源进行安排
按基本服务类型和相应时常分解以1年为期，按增加或减少服务量以适应需求进行分解
的分解
按设备、装备、人力资源进行分解，确定制造还是委外
按周、月、季度调整生产计划资源的安排
以适应需求的短期波动，确定原材料和产成品的库存量，确定产品、订单、工作安排的轻重缓急
按周、月、季度调整生产计划以使供给适应控制中的需求，确定原材料的库存量，确定个体工作安排
第三层次
1.2.3排队论
排队论起源于20世纪初丹麦移动通信工程师ErLang对移动通信系统的研3
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究。之后，经过国内外的数学家和运筹学家以及一大批应用学者的努力，排队论已经成为一门相对成熟的理论，其文献数以千计，特别是随着计算机技术的迅猛发展，排队论的发展更是日新月异，其应用领域也不断扩大。
排队论是从经典排队开始发展起来的，它是由到达过程、排队规则、服务机构构成，这三部分可构成极其复杂的排队过程。Erlang对经典排队模型的研究取得了一系列成果，对排队论的发展作出了重要贡献，也吸引和激励了许多后来者对相关问题的坚持不懈的研究。其中最著名的两个排队论创始人和重大贡献者是Felix Pollaczek ( 20世纪30年代到60年代)和Lajos Takacs ( 20世纪50年代至今)，他们在排队论领域内作出了很多划时代的贡献。同时，排队论理论上的创新性和广泛的应用性也吸引着许许多多的数学家和概率论专家的关注，像Emil Borel、David Kendall、Andery kolmogorov、等著名学者，都曾在排队论领域做过十分有意义的工作。
David Kendall在1953年提出一个对排队情况分类方法，按照三大最主要的特征来分类，即：（1）相继顾客到达间隔时间的分布；（2）服务时间的分布；（3）服务台个数，并用一定的符号表示，称为Kendall记号，他用的符号形式是X/Y/Z，其中X填写表示相继到达间隔时间的分布，Y填写表示服务时间的分布，Z填写并列的服务台数目。在1971年一次关于排队论的符号标准化会议上决定，决定将kendall符号扩充成为X/Y/Z/A/B/C形式，前三项不变，而A处填写系统容量限制N，B处填写顾客源数，C处填写服务规则，如先到先服务是FCFS，后到后服务是LCFS等。
随着排队论的研究深入以及实际应用问题的复杂化，出现了许多满足一定前提条件和一定的特殊需要的特殊的排队模型[15,16,17,18,38]]。比如，从顾客的到达情况考虑，从以前的单一到达(每次到达只有一个顾客)发展到了成批到达(在产品检验以及通信系统中应用广泛)；从服务台和服务员的改变来考虑，出现了可修排队和休假排队，以及由此衍生的可修休假排队等等；从服务规则方面考虑，出现了先到先服务、后到先服务、随机选取服务、有优先权的服务等服务机制。近些年，具有优先权的排队系统越来越受到了人们的关注，应用越来越多。该理论已广泛应用于商场、银行、邮电业、医疗卫生等服务领域[1,3, 49]。
1.3近年研究进展
1.3.1国外近年研究进展
服务业在国外的起步相对来说比较早，随着服务业的不断发展，近年来对服务管理的研究也越来越多。
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针对服务供需管理问题，Roger ner在他的《服务运作管理》中，把服务流程中的管理问题以生产瓶颈的角度来分析，把服务分成两种，一种是突发性瓶颈，主要是机械故障、物料短缺和劳动力短缺，另外一种是慢性瓶颈，主要是服务能力不足、服务质量不足、不恰当的设施布置和缺乏柔性流程，然后美国Citrus航在等待排队中的不满[30]。Youngho Lee 和Amie Elcan 针对美国西部移动通信公司的服务流程，建立了服务流程仿真模型，用以支持管理者对服务过程进行设计和再造，模拟服务的供需情况，通过跟踪绩效指标，确定对流程所做的变革带来的定量影响[40]。
服务业的库存管理也是一个研究热点Richard Metters和Madeleine Pullman等学者在“Successful service operations management”中指出，服务业也存在库存管理，他涉及的还不仅仅是开支问题，它同时要求企业作出基本的战略平衡，考虑企业的很多因素，该研究从7个方面来研究了服务业库存与制造业的库存的对比，这7个方面分别是设备/订货费用、产品数量、销售流失、产品代替品、需求偏差、信息的准确性，然后再从分类管理，分配管理和补给管理三个方面来展开服务库存的管理策略。
在等待服务时的顾客心理研究中，David H .Maister 在研究服务管理中顾客排队过程时的的等待心理研究，他提出了两条“服务法则”，一是关于顾客的期望以及其感知，即顾客接受的服务比他预期的好，便会迅速离开，并对其他顾客产生扩散效应，二是是让等待变的愉快的经历和能满足人们的某中需求。等待行为对顾客“有着与事实不相称的高度影响”，“等待能够破坏一次实际上十分完美的服务过程”。如果一项服务要求它的顾客等待，那么最好使其等待的时间成为一段愉快的经历，使等待变得令人愉快和能满足人们的某种需求，作为服务管理者必须考虑到以下几方面顾客等待心理[39]。而另外两位学者，Katz和Larson，他们总结了与排队心理学有关的几条规则，分别是感知比现实重要、空闲时间的时间感觉比忙碌的时间更长、服务前的等待感觉比服务中的等待更长、不确定或者无解释的等待感觉比确定的等待更长、不公平的等待感觉更长，该5条规则全面解释了顾客在排队过程中不满意的主要原因。
1.3.2国内近年研究进展
在我国，针对服务管理这方面的研究也越来越得到重视。中国的孙强等学者针对我国的现状，结合我国“以信息化带动工业化”的战略，以IT服务的“即时响应”、“随需而变”、“柔性化”、“高可用性”和“客户导向”等特征属性，从IT服务的提供，服务的支持，服务组织的设计等方面出发，较全面地分析研究了IT服务专业化的管理，特别是在服务支持中对服务台、事故管理、问5
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题管理、配置管理等方面的研究对移动通信窗口服务的运营管理有很大的指导、借鉴意义[44]。学者刘建国和申宏丽在《服务营销与运营》一书中，针对服务运营中的服务能力规划问题，首先分析了服务供需平衡的四种状况，需求过剩、需求超过最佳能力、需求与供给在最佳能力水平上平衡、能力过剩这四种情况，然后再从需求和能力两方面展开研究，文中指出，从需求方面，应从调节需求和应对需求来想办法，从能力方面，应先了解不同服务类型下的服务能力特点，然后考虑如何通过利用服务能力本身弹性和增加服务能力的来满足不断变化的需求。
针对商业营业厅的服务管理，营业厅的商业模式在我国的发展起步晚，由期刊论文中搜索的论文数目来看，都集中在近5年里，从中国知网的中国期刊全文数据库上以“营业厅”的篇名关键词来查找，1992到2007年为搜索时间范围的搜索结果是128篇，而其中的有95篇是集中在2002到2007年。现有国内研究商业网点服务管理的文献中，很多是研究移动通信、电力、医疗机构和商业银行的营业厅服务管理。
《基于排队论的银行客服务系统问题研究》一文中分析了排队论及其三个组成部分、性能指标和模型，用排队论来分析银行服务系统的等待问题，并从运筹学和经济学的角度来优化系统，使其效益达到最高。
彭迎春等学者发表了《用排队论模型测量医院门诊流程效率》，该研究分析了门诊业务流程的运行规律，探寻流程需要再造的环节点，为门诊资源的优化配置和流程再造提供科学依据，同时证明采用排队论方法的合理性和可行性[60]。
王养成针对移动通信营业厅的服务员工绩效考核问题，发表了《移动通信营业厅月度绩效考核的问题与改进》，文中首先分析了现有移动通信营业厅服务员工绩效考核中存在的实际问题，然后从考核指、量表设计、考核主体以及考核结果的运用等方面来对员工月度绩效考核进行了改进[59]。
《借四力完善服务渠道》一文中，在分析现有市场竞争激烈潮流下，对移动营业厅的运营提出了更高的标准和要求，应该通过提升业务处理能力、服务亲和力、现场管理能力和营销能力四方面（简称“四力”）来加强移动通信营业厅的建设[57]。
郭盛发表了《变成本中心为利润中心——对运营商客户服务运作模式的思考》，文中指出，要改变对移动营业厅的看待角度，要“变成本中心为利润中心”，才能真正达到降低成本，提高移动营业厅效益的最终目的[58]。
近年来，随着计算机科学技术的不断发展，很多研究都利用计算机仿真技术来解决复杂现实问题[13]。
《计算机模拟仿真及其应用》一文中在讨论了计算机模拟仿真基本概念和重要性基础上，重点对离散事件模拟方法进行了深入探讨分析。以一个排队服务系6
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统为例，详细阐述了基于通用语言和下一事件模拟方法对系统进行模拟仿真的详细分析过程[56]。
《超市收款服务系统的仿真与优化》一文中对超市收款服务排队系统的运行，使用C 语言编写的仿真程序进行了模拟，得到与系统性能相关的参数，对排队系统的进行了优化分析[8]。
而近年来的学位论文中，也有很多关于营业厅服务管理的文献，这些研究中，很多都开始探索用定量分析的办法来对现有服务管理中存在的问题进行分析，特别是移动通信运营商或者商业银行的营业厅服务管理，这些研究都从各个方面进行思路展开，并提出一些建议和对策。
北京邮电大学的刘洋，针对移动营业厅服务现状，结合服务营销相关理论，提出中国移动营业厅经营战略，指出应该重视顾客感知与开发服务产品组合，并依托上述结论，对营业厅职能规划、服务设计、服务质量控制与评估进行研究[50]。
西南交通大学的张建华，通过对移动营业厅营业厅服务排队案例的分析，以国有商业银行的一个基层单位的一线窗口服务为实例，运用随机排队理论，分析影响服务质量的主要因素[51]。
南京理工大学的姜兵首先运用市场抽样调查的方法，对客户的主导需求进行分析确定，然后运用统计的方法，对客户的到达率、移动营业厅一线员工的服务效率、可承受业务量等指标进行区间估计，再通过计算分析，对各种情况进行仿真模拟，从而得出基本结论及实施的具体措施[61]。
湖南大学的马俊仁，深入分析了移动通信营业窗口服务运营系统的构成要素及其功能和相互关系，全面剖析了移动通信营业窗口服务的现状及存在问题。着重从服务支持设施设计及布局、服务工作流程、服务故障补救流程、客户接待规范、服务监督与考核、顾客排队模式等几个主要方面来进行营业窗口服务运营系统改善方案的具体研究[62]。
一些国内的门户网站、报纸杂志等也经常有一些关于服务供需管理理论在实际服务管理中的应用与实践的分析、探讨、研究，也具有一定的现实与实践意义。
1.4目前研究的不足
国外对服务供需管理的研究尽管有一定的参考性，但是针对中国移动通信营业厅的运营特点，并符合现状的研究并不多，该方面的研究仍然存在很大的改进空间。
我国对移动通信营业厅服务系统管理的研究不足表现为：
（1）众多研究中很多观点的提出都没有实际支撑。
（2）研究的系统性差。对移动通信营业厅服务供需管理的因素分析中，考7
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
虑的因素仍不够全面，仅仅研究营业厅的周边环境、外部形象或者解决排队产生不满意的一些解决方法，没有从一个系统的角度全面去分析整个营业厅的供给和需求的因素分析。
（3）没有对科学合理地规范好现有的主要服务流程。对一个移动通信营业厅服务能力的改善中，没有分析好现有服务状况并规范好营业厅服务的主要服务流程，就零散地进行改进。
（4）管理决策缺乏基础数据。针对现有移动通信营业厅服务供需管理，很多的研究结果都是文字性叙述进行分析，其实就没有基础数据来对现有服务状态进行定量描述。
（5）没有结合顾客忍耐时间分析。在该类排队仿真研究中，往往忽略了对排队时间超过顾客最大忍耐时间而导致顾客流失的模拟，而顾客流失率的现实模拟对营业厅的服务运营管理也是非常重要一个分析指标。
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第二章 中国移动通信营业厅服务管理现状分析
2.1营业厅的服务职能分析
2.1.1概述
营业厅是中国移动通信营销业务的实体渠道，是企业与广大顾客亲身接触、信息沟通的主要场所之一，也是企业进行品牌业务宣传、营销服务的终端窗口。通过良好的环境、诚信的服务、高效的能力等方面，让顾客真正体验到中国移动通信移动通信卓越的品牌、文化和服务。
主要职能包括以下几大类：
（1）服务职能：为顾客提供业务受理、业务咨询、资费查询、投诉处理等基础性服务以及迎宾引导业务、一台清业务、自助服务、排队叫号服务、选号服务等提升服务。服务职能是营业厅具有的基木职能。
（2）营销职能：在营业厅进行主动营销，提供产品介绍、业务演示和客户体验等服务。伴随移动通信增值业务的不断推出，需要通过营业厅这个与用户直接面对面业务的窗口，把适当的产品和服务推向合适的顾客。营业厅具有独到的优势，就是直接面对面营销。用户可以通过营业员耐心和细致的讲解，利用营业厅的业务演示和客户体验等功能，真实直观的了解移动通信的产品和业务。营业厅的现场营销也为市场开拓提供了新的场所。
（3）反馈职能：营业厅由于与顾客进行一线接触，用户信息反馈的真实性、即时性和有效性是毋庸置疑的，对这些信息进行收集和整理，可以更加客观地认识到中国移动通信服务的“短板”所在，为进一步改善移动通信服务，开发新业务提供依据和保证。
（4）宣传职能：随着移动通信市场竟争不断深入，其他运营商对移动通信存量市场不断渗透，这需要通过品牌的建设来巩固其地位。营业厅是最贴近顾客的场所，可利用营业厅的渠道对移动通信进行品牌宣传，提高品牌的知名度和美誉度，从而品牌归属感和忠诚度。
2.1.2营业窗口服务内涵
中国移动通信窗口服务是其直接面向顾客的一个平台，它不仅是一个为顾客提供办理业务的场所，更是一个中国移动通信的服务窗口、宣传窗口和形象窗口。9
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
窗口服务质量的优劣好坏不仅会影响企业的形象，更会直接涉及移动通信客户服务的质量。可以说，窗口服务从一定的程度上代表了整个企业的服务形象和品质。中国移动通信窗口服务的内涵主要从以下几个方面来体现：
功能性：各类移动通信业务，办理各类移动通信终端的销售，负责各类移动通信业务的，负责受理各类移动通信客户的办理、投诉、查询等；
时间性：指在服务时间上要能够满足客户的需要，其中包括了及时、准时和省时三个方面；
舒适性：指服务过程的舒适程度，包括服务设施的完备、适用、方便舒适、环境整洁、美观有序等：
文明性：指客户在接受服务过程中满足精神需要的愉悦程度，一般指一个自由、亲切、尊重、友好、自然与谅解的气氛，和谐的人际关系，这些感受主要来自于服务人员的言行风貌，包括文明仪容、用语、举止、文明行风等；
安全性：指在营业厅提供服务过程中，要保证客户的人身和财产安全，不能因信息泄露而损害客户的利益。要有必要的安全设施和防范措施，要保证客户的重要信息得以保密等；
经济性：指客户得到服务所需费用的合理程度，要严格按照有关规定的咨费。
2.2营业厅服务管理系统的现有问题分析
2.2.1营业厅客户排队管理问题的提出
首先，我们先要确定排队问题是否是当前营业厅客户服务工作中急需解决的问题；其次，如果是，客户能够接受的等候时间是多久；然后才能做深入研究，得出相关结论，合理配置移动通信营业厅资源，优化服务系统，使营业厅的服务水准满足市场和客户的要求。营业网点客户排队问题研究的核心是解决移动营业厅柜面的服务效率问题，旨在将客户排队等待服务的时间控制在客户和移动通信运营商均可接受的幅度内，一方面减少不必要的投诉和顾客的流失，另一方面要努力控制营业网点的营运成本。排队问题的研究与解决有助于营业厅员工树立以客户为中心的经营理念，优化网点资源的配置，解决网点员工之间忙闲不一、苦乐不均的现象，提高移动营业厅服务质量，增加客户满意度[6]。
2.2.2营业厅客户满意度调查
基本方法为问卷调查；样本为400名(实际数为397人)到达营业厅办理业务的客户。调查时，向客户提交调查问卷，不作任何提示，由客户自由作答。具体网点选择业务繁忙、中等、较少的三个网点，并注意接受调查客户的年龄、职业10
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等方面的分布情况，以中年上班一族、青年客户、中高收入客户为主，老年、低收入客户兼顾，以尽量接近实际工作中的客户分布状况。表2.1和图2.1是问卷调查统计结果：
表2.1 客户对营业厅最不满意服务统计调查表
单位 人数 排队太久
92
63
48
业务种类太复杂
21
20
12
53
服务态度不够好
35
26
17
78
营业厅环境不理想14
10
15
39
服务员不够专业
3
8
5
16
营业厅机器故障
2
6
0
8
营业厅a 167
营业厅b 133
营业厅c 97
合计 397 203
占比% 100% 51.13% 13.35% 19.65% 9.82% 4.03% 2.02%
营业厅机器故障服务员不够专业营业厅环境不理想服务态度不够好业务种类太复杂
排队太久0.00%10.00%20.00%2.02%4.03%9.82%
19.65%
13.35%51.13%30.00%40.00%50.00%60.00%图2.1 客户对营业厅最不满意服务比例分析
从上述表格中可以看出，51. 13%的客户认为排队时间太久是受访顾客最不满意的问题，其比例远高于其他问题。现试以95%的置信度对不满意客户的总体比例p做区间估计。
已知样本比例p=203/397=0.511335，这里np=203×0.511335=103.801，n(1—p)=203×（1—0.511335）=99.19899>5，并且样本数相对于总体容量——南京市移动通信使用客户来说很小，则p的抽样分布可用正态分布来逼近，其区间估计为：
∧∧∧∧11
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p±∧Z0.025p×(1−p)/n=0.511335±1.96*0.035084=(0.4425，0.580099851)
∧∧因此，在95%的可靠程度上，本市客户中约有(44.25%，58.01%)的比例认为排队时间过久是其最不满意的问题，而显然这一比例远远高于用户对其他问题看法的比例，可以认定排队问题是客户最为关心的问题，同时，也是移动营业厅必须着力解决的问题[63]。
2.3营业厅的服务供需管理研究意义
中国移动通信营业厅的服务供需问题，属于服务运营管理范畴，是研究如何分析客户的时间分布和具体需要，科学合理地配备各类服务人员，确定各工作岗位的数量，配备各类设施，得出适合于营业厅排队管理的办法，以降低运营成本，提高工作效率，保证工作较高质量的完成，增加经济效益。可以说，针对移动营业厅的供需管理的思想及整体研究框架在国内外学者当中研究还不够成熟和完善，仍需有待于进一步发展。所以，该选题具有一定的时代性及新颖性。
首先从客户角度来看，解决好客户排队问题能够有效节约客户与移动通信营业厅业务办理的时间成本和体力成本，增加客户让渡价值（让渡价值就是顾客总价值与顾客总成本之差），提高客户对营业厅服务的满意度，进而增强中国移动通信的市场竞争能力。世界市场营销大师菲利普科特勒博士把总客户价值的决定因素概括为：货币价格、时间成本、精力成本和体力成本四大方面。科学地解决好客户排队问题，能够有效的节省客户的时间、精力和体力成本，在总顾客价值不变的情况下，降低总顾客成本意味着顾客让渡价值的提高，意味着客户满意度的提高和移动营业厅市场竞争能力的增强。
其次，从营业厅经营方来看，客户排队问题，同时也是一个较为复杂的经营管理问题，必须同时考虑客户和移动营业厅内部资源的合理配置，具体涉及到：
（1）营业网点地理位置的确定：要综合考虑网点周围的客户流量、居民收入状况、交通便利程度、与竞争对手网点位置距离等因素。
（2）营业网点规模：根据客流情况，确定营业网点的规模，如网点营业面积、开设柜台数量、自助设备如自动充值机，话单自动打印机等设备配置数量。
（3）营业网点人力资源管理：根据客户到达移动营业厅营业网点的时间、频率等情况合理配备人员，提高员工的业务素质和业务能力，节约使用人员，减少冗员，提高人均效率，增加营业厅效益。
（4）产品整合与业务量分流：随着客户需求变化，客户要求提供差别化、个性化服务的需求日益增强。但同时，移动营业厅柜面被一般性的充值业务和业12
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务咨询等简单性业务占用了大量资源，使优质客户的服务需求得不到满足。开展客户排队问题研究，一个方面就是要解决好业务量的分流问题，将一般性的业务向各类自助设备、网上营业厅等电子设备上分流，腾出有限的窗口资源，开展对优质客户的“面对面”的服务，满足其日益增长的业务需求。
因此，对营业网点客户排队系统问题的解决，平衡好服务供需问题，从表面看是柜台服务效率的提高，但是深层是移动营业厅经营战略、经营思想的调整与转变，内部资源的合理配置与优化。总括来说，包括以下三面的战略意义：
（1）提高移动通信营业厅服务水平是体现运营商综合竞争力提升的重要体现。营业厅是中国移动最为主要的服务渠道。当今市场变化多端，营业厅所面临的内外部环境都在发生变化，对营业厅的运营提出了更高的标准和要求。为顺应形势发展需要，必须加强营业厅的建设，优化服务系统，高质量的快速服务可以为运营商建立一种竞争优势。在现代全球经济一体化的环境下，移动通信运营商之间的竞争越来越激烈，以往企业普遍采用的广告战、价格战等渐渐失去效力，因此作为一种新的吸引顾客的手段，提供快捷的服务、减少顾客的排队等待时间日益受到运营商的重视。
（2）可以提高顾客的满意度，为运营商赢得更多的忠诚顾客。顾客在排队等待中产生的不耐烦情绪又会产生一种心理焦虑感和心理压力。这种心理感受又进一步增加了顾客在排队等待中的不满情绪。优化服务系统，加强排队管理可以带给顾客方便和舒适，创造良好的服务环境，缩短顾客等候的时间，而且提升了运营商对外窗口的文明形象和竞争力，使顾客增加对运营商的信赖感。现代社会人们的生活水平和生产力水平得到提高，在单位时间内创造的财富比以往都要增加，时间价值也就随之提升。在这种背景之下，顾客排队等待所浪费的时间就让顾客损失加大，顾客更倾向于购买等待时间短、快捷、方便的服务，让人们的时间价值提升。既保证了舒适的环境和顾客的隐私性，也使顾客真正享受到个性化的服务，从而提高顾客的满意度，为运营商赢得更多的忠诚顾客。
（3）使有限的服务能力得到更加合理充分的利用。在一个服务系统中，服务设施的超负荷使用就会以顾客等待为代价的。如果没有排队管理，当顾客时多时少的时候就会使管理者无法估计顾客的数量，在高峰时期难以科学分析，造成难以合理安排调整工作人员，致使工作效率受到影响。如果没有排队管理，由于等候的顾客较多，会使工作人员因工作环境不佳而影响效率，那么会容易导致工作失误，严重降低营业厅的工作效率。
13
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
2.4移动通信营业厅排队问题内在原因分析
2.4.1缺乏市场营销观念和患有“服务近视症”
经营管理的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望，并且比竞争对手更有效，更有利地传送目标市场所期望满足的东西。虽然移动营业厅纷纷提出了“以客户为中心”的经营理念，但在实际工作中，主导工作思路仍是产品观念与推销观念的混合体，没有明确的服务目标和服务分析思路。
近年来，随着移动通信同业竞争的加剧，对国内移动营业厅业的震动较大，开始比较重视顾客满意等工作，但对此观念的认识仍然比较肤浅，处于“初级阶段”。移动营业厅认为服务只是简单的完成客户的需求，任务完成以后，服务到此结束。从更深层次来看，移动营业厅管理层应考虑让更高质量服务的不断完成，而不是简单从量多为好地为客户服务，往往带有短期的功利色彩。
面对激烈的市场竞争，移动营业厅管理层逐渐认识到质量高的服务能减少投诉，但并没有十分清晰的认识到服务与经济效益的内在深层联系。移动营业厅加强服务客观上是受到同业竞争的压力。
“服务近视症”导致移动营业厅把客户对移动营业厅服务不满意的原因片面地归结为服务态度差、营业网点硬件设施不够档次，而忽视了客户对移动营业厅服务效率日益提高的要求。营业厅服务管理部门认为服务只要保持“微笑”，服务是“友好的气氛和一流的设施”。为此，移动营业厅作了大量的工作，投入大量的资金、设备，改善营业网点的面貌，装修网点，力争使移动营业厅营业网点的环境居于较高水平； 同时积极开展文明服务活动，统一了柜面人员的服装，推出了文明服务用语。但令人遗憾的是，客户在办理一笔业务时，却要等不少时间，严重降低了客户满意度。
这位客户的评价实际上最生动地反映了移动营业厅是一个典型的“服务近视症”患者，表明移动营业厅服务管理重点与客户主导需求—服务效率之间的巨大差异[23]，说明了管理思想的偏差导致实际工作的失误，以任务为中心，管理层的着力点在于任务指标的完成，具有明显的功利色彩和短期行为，没能把追求客户满意率列入经营管理的重要目标，导致客户满意度较低。
2.4.2缺乏科学的管理理论指导资源配置
先进经营理念的形成、运用与实践，依赖于科学的管理理论的支撑。缺乏科学的管理理论的支撑在实践中必然导致资源的滥用与供给不足相并存的后果。
客户排队问题的解决涉及网点的设置、机器设备调配、人力资源调整等一系14
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列营业厅拥有的资源的合理配置问题。合理配置这些资源需要对移动营业厅竞争所处的外部环境进行广泛深入的调研，如对客户流的了解掌握、业务流程的改进、各业务类型需求量的掌握等，然后依据排队论的原理设计整体解决方案。
由于缺乏科学的理论指导，致使移动营业厅决策层在做出相关决策时，缺乏来自市场一线的大量数据的支撑，决策凭直觉、凭经验进行，形成如下情景：
（1）在网点设置上，有的网点过于宽大求洋、人浮于事，柜员多于客户；有的网点门面狭小，客户排队成长龙：
（2）在机具设备使用上，移动营业厅热衷于引进先进设备，却不考察设备的使用效益，致使先进设备使用率极低，设备闲置与不足并存。随着设备更新换代，先进设备沦为落后设备，造成大量资金浪费。
（3）在人力资源使用上，没有考虑员工的生理需要和精神追求，导致员工的满意度不高，缺乏内部营销思想。
2.5排队问题解决方案的实践探索
在国外，管理人员对营业网点的排队问题很早就开始研究，逐步去探索此问题的解决办法[4]。
在美国，有些银行是一周7天全天候营业的。通常，这样的银行营业时间为早上7点30分至晚上8点。即便如此，部分营业部还是不满足，管理人员便提出一条“10分钟规定”，要求各营业部比规定时间提前10分钟开门，晚10分钟关门，目的是方便那些提前到来或过了营业时间才到来的顾客。为了吸引顾客，银行还采取了很多做法。比如，给开设新账户的顾客赠送礼物；营业部采用落地式大玻璃窗，保持空间的通透；陈列历史名画，营造文化氛围；为方便顾客拨打服务中心电话，在自动柜员机旁加装电话机，同时还会放上供顾客消遣的棒棒糖，甚至是喂宠物的狗粮等等。当客户有大数额的硬币需要兑换时，只需要将硬币投入专门的硬币点钞机，机器会吐出一张清单，显示硬币的金额。如果客户同时在机器上插入银行卡，那么相应金额的钱款就会自动存入客户的银行卡账户。在美国的银行里，很少有人排队，环境一般比较安静。
在德国，为避免排队现象，许多银行采用了一些先进技术，比如减少出纳员日常服务所需的击键输入数量，以提高效率；顾客的签字用扫描仪输入电脑，当出纳员输入一个账户号码时，签名就会出现在屏幕上。出纳员只需核对签名就能迅速为顾客兑现支票了。采用这种技术后，兑现支票所需的时间减少到20秒左右。另外，大堂内还提供一些饮料、书报之类的东西，供顾客排队时打发时间。
在日本，管理人员为了解服务情况，许多银行经常邀请顾客到各营业部暗访。日本商业银行曾在一年内进行上万次暗访。这些顾客除了对各营业部的整体状况15
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进行评估外，还为很多服务细节打分。比如：问候语用词是否标准；客户服务代表是否将顾客引领到桌旁，并提供适当的简介材料；态度是否真诚；如果做不到这些，这家营业部就会受到批评，被要求改进。
在国内的营业厅管理研究中，客户排队问题由来已久，移动营业厅也曾致力于解决。在实践中，移动营业厅解决排队问题的方法主要有：
（1）添置排队叫号机
为解决好营业网点客户排队秩序混乱问题，移动营业厅和生产厂家联合推出了自动排队机，维持客户排队秩序。其程序是：客户进门首先通过排队机索要顺序号，然后客户可以在移动营业厅网点设立的客户休息区休息等待，由柜台前的显示屏自动通知客户到相应的柜台办理业务。利用客户自动排队机管理客户排队问题，优点是能够较好地维持营业网点客户排队秩序，使客户由站立排队，改为在休息区边休息边等待，改变了客户排队方式，延长了客户等待的时限，在一定程度上缓解了客户排队时间过长带来的焦虑情绪。
但是，利用排队机仍然由许多缺点：其一是并没有从本质上缩短客户排队等待的时间，如果时间过长，仍然会招致客户的抱怨；其二，利用排队机，对营业网点的场地要求较高，必然要为客户留下较大的休息空间，配备必要的桌椅等设备，增加了营运成本。这些条件表明其应用面较窄，只能运用在一些大型的网点和新建的网点：其三，排队机自身价格不菲，每台约在6-10万元以上，加上桌椅等辅助设施，投资较大，难以全面推广，回报率不高
（2） “定距离”管理排队
所谓“一米线”就是在距离移动营业厅柜台以外的地方划一条7厘米左右宽的黄线，办理业务的客户进入黄线以内，其余客户在黄线以外等候。各队列之间以线条隔断。以设立“一米线”的方式管理客户排队，在较大程度上维护了客户排队的秩序，体现了“先到先服务”公平性和“移动营业厅为客户保密”的原则，对消除客户怕“泄密”的心理，对保障客户办理业务和密码安全起到了很好的作用。但是“一米线”的设置，对客户自身素质提出了较高的要求，同时营业网点良好环境的形成，也有赖于移动营业厅大堂经理的精心维护。事实上，正是由于缺乏移动营业厅方精心的维护和客户的自觉遵守，“一米线”虽然在移动营业厅各营业网点风靡一时，但时隔不久，大多移动营业厅都未能继续坚持，一米横线犹在，排队方式依旧。
（3）客户区分
近年来，根据每月话费高低来做比较，中小客户挤占移动营业厅柜面资源的现象日益。通过对客户贡献度大小，对客户试行差别化的经营理念逐步为移动营业厅所接受。出现中小客户挤占移动营业厅柜面资源的现象的原因主要是：移动16
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营业厅为了完成业务数量任务，只注重办理数量；营业厅仍是顾客认定的主要窗口，对服务能力和安全保险比较看重，导致充值和业务查询等需求剧增。随着生活节奏的加快，客户对移动营业厅服务效率的要求日益迫切，特别是优质客户对用户提供安全、快捷、高效的要求十分迫切，而中客户挤占了优质客户的空间，排挤优质客户的混乱现象时常出现。为解决这一问题，移动营业厅开始考虑根据客户业务量大小来区分客户，将不同类型的客户引导到不同的服务区域进行服务。不少网点还为优质客户设立了“全球通VIP专区”，实行差别化服务，并逐步开始推广实施。但具体实施过程中，由于不少网点未能真正理解差别化服务的内涵，盲目追求形式上的差别化，导致一些负面影响，并加剧了柜台之间忙闲不一，导致客户不满。
纵观移动营业厅对客户排队管理的过程，我们可以看出，虽然移动营业厅想方设法采取措施解决问题，但至今没有找到正确的方法，系统地加以解决。移动营业厅虽然力图解决客户排队问题，但并未从整合移动营业厅内外部资源的角度提出整体的解决方案。解决排队问题的根本方案是让客户不排队或少排队。从这一指导思想出发，必须考虑客户流问题、必须考虑客户对排队等待的心理预期业务量的分流问题。只有综合考虑移动营业厅内外部资源的有效配置，才能从整体上找到提出排队问题的解决方案。
2.6解决思路
本文通过对现有移动通信营业厅服务管理系统存在问题进行分析，从服务系统的人流分布、服务需求类型以及最长等待时间着手，对移动通信营业厅的顾客需求特征进行详细分析，然后对现有移动通信营业厅的主要服务流程以科学管理的思想进行规范和优化，再结合移动通信营业厅服务人员服务时间和服务状态分析，进行业务分流分析，最后实证部分，先从静态角度，运用排队论对营业厅服务系统运作指标进行计算，并进行营业厅长期服务能力负载分析，再进一步从动态角度，进行计算机程序模拟仿真，通过对资源的调整配置来模拟营业厅运作，得出优化方案，以此作为移动通信营业厅服务需求与服务能力供给平衡的决策支持信息，最后提出对策和建议。本论文的思路框架如图2.2示：
17
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
图2.2 本论文的思路框架
18
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第三章 中国移动通信营业厅服务需求特征分析
排队系统的基本特征包括需求群体，到达过程，排队结构，排队规划和服务过程。如图 3.1 所示：
服务需求群体
到达过程排队结构服务过程离开服务满足群体
退出
排队规则
图3.1 排队系统图解
3.1营业厅排队系统的人流研究
3.1.1 需求群体分析
服务需求群体不一定是同质的，它可能包含若干个亚群体。需求群体分为有限和无限两种。在来临营业厅的顾客来源有限的情况下，未来的顾客到达的可能性就取决于正在这一系统中寻求服务的人数。但是，除非需求群体非常小，通常都假设需求群体是无限的或者到达是相互独立的。移动通信营业厅的顾客是属于无限的需求群体。
随着移动通信使用客户的多元化，原来集中在中年层次的客户群开始往年轻化转变。表3.1和图3.2为顾客的各年龄比例调查分析：
表3.1移动通信营业厅顾客各年龄比例调查表
年龄（岁） 10到25 26到40人数
比例
41到5556以上 全部
116 145 88 48 397
29.22% 36.52% 22.17% 12.09% 100.00%
以下表3.2和图3.2为顾客的职业背景情况分析：
19
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表3.2营业厅顾客各职业背景比例调查表
职业 家庭主妇 上班族
人数
比例
企事业单位干部20
5.04%
离退休者学生 其他 全部
47 145
11.84% 36.52%
其他48 125 12 397
12.09% 31.49%3.02% 100.00%
家庭主妇
学生
上班族
家庭主妇上班族企事业单位干部离退休者学生其他离退休者企事业单位干
部
图3.2营业厅顾客各职业背景比例调查分析图
从上面调查分析可以看出，到营业厅办理业务的顾客中有 65.74％，是 40岁以下的较为年轻的层次，以上班族和学生为最多，且有稳定工作经济来源的顾客（上班族，企事业单位干部）所占比例达到40%左右。
3.1.2 顾客到达过程分析
要了解顾客的需求特征我们必须了解顾客到达的过程。许多实证研究表明，顾客到达率是服从泊松分布的。在本文的研究中，我们需要获取顾客平均到达率λ，主要由两种方法：一是由营业厅的营业厅的员工通过实地观测，通过时间记录来获取数据，这种方法费时费力，更主要的是同一顾客可能办理多笔业务，增加了营业厅的服务时间，或者说有的顾客到达营业厅最后是否接受服务具有一定随机性，而这一点是厅经理难以观测的。第二种方法比较现实可行的办法是根据每日实际发生的业务量来确定。同一顾客办理多笔业务，视同多个顾客同时到达。营业厅的业务量是每个月一个循环，通过为期三个月的数据观察，得到了一个比较接近日常的实际工作量的数据。
20
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表3.3顾客到达时间各时点人数调查表
第几个半小时 时点 人数
1 9:00至9：30 31
2 9:30至10：00 24
3 10:00至10：30 28
4 10:30至11：00 33
5 11:00至11：30 37
6 11:30至12：00 41
7 12:00至12：30 49
8 12:30至13：00 51
9 13:00至13：30 44
10 13:30至14：00 32
11 14:00至14：30 18
12 14:30至15：00 21
13 15:00至15：30 25
14 15:30至16：00 36
15 16:00至16：30 41
16 16:30至17：00 46
17 17:00至17：30 40
18 17:30至18：00 41
19 18:00至18：30 31
20 18:30至19：00 19
21 19:00至19：30 18
22 19:30至20：00 10
图3.3 移动通信营业厅顾客到达时间时点分布分析图
21
6每半小时段到达顾客人数2
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
得到顾客平均到达率λ≈2.35人/分钟，如图3.3所示：通过直方图可以比较清楚地看出营业厅每个时间段的顾客到达数量与时间段的关系。从 9：30到11：00 点成稳定的上升趋势，至 12： 00到13：30 形成一个高峰，峰值出现在 12：30到13：00 之间，每半小时客户到达率为 51 人，是 8：30 分每半小时 10 人的 5 倍左右。中午 13：30-14：00 分出现短暂的回落，每半小时到达 32 人，16：30-16：30 时，客户到达率继续攀升，并于 17：30-18：00 左右形成下午第 2 个客户到达的高峰，峰值为每半小时46人。18： 00-19： 00 时，客户到达率逐步下降。
表3.4是对各种职业背景群体到达营业厅的偏好时段分析，可以看出来，大部分客户比较偏向于在上午9点过后达到营业厅，然后在下午16点到18点也是一个高峰时段。
表3.4 移动通信营业厅顾客各职业背景到达时点偏好调查表
职业背景
家庭主妇
上班族
企事业单位干部
离退休者
学生
其他
上班路上 上班期间午休期间下班路上晚饭过后 周末节假日8 22 2 5 4 6
42 20 21 27 8 27
1 1 4 4 1 9
7 23 5 11 1 1
14 16 21 33 6 35
1 5 2 3 1 0
90
8070
60
50学生离退休者企事业单位干部上班族家庭主妇
40302010
0上班路上上班期间午休期间下班路上
晚饭过后周末节假日图3.4 移动通信营业厅顾客各职业背景到达时点偏好分析图
22
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通过对营业厅每个时间段的顾客到达数量与时间段的关系的分析，从图3.4分析，我们基本可以得出以下的规律性结论：
（1）顾客到达率每天形成 2 个高峰，出现时间分别是上午 12：30到13：00、下午17：30到18：00 左右，在峰值出现期间，使整个服务系统处于满负载状态负荷工作的状态；
（2）客户到达率上午、下午各有一个缓慢上升或下降的过程，上午时间为8：30-11：00 点，下午时间为 14：00-18：00 时，在缓慢上升或下降的过程中，营业厅可以逐次投入或减少人员，实行弹性工作制；在中午 14：00-15：30 分出现短暂的回落，营业厅可以用于员工的就餐、休息时间，但员工不能离开工作场所。
（3）学生、上班族等群体因为平时非假日时间没有太多空闲，会占比较大的比例，一般选择在周末或节假日光临营业厅。
3.1.3顾客到达率服从泊松分布的χ2拟合优度检验
χ2拟合优度检验是利用样本信息对总体分布做出推断的一种方法，检验总体是否服从理论分布。其方法是把样本分成 K 个互斥的类，然后根据要检验的理论分布算出每一类的理论频数，与实际的观察值进行比较。应用χ2 统计量进行检验时，应遵循（1）各组的理论频数不得小于 5，让两端的小区间可以小一些；（2）总频数 n 应较大，即样本容量较大，至少大于 50；（3）如果某组内理论频数小于 5，则可将相邻的若干组进行合并，直至合并的理论频数大于 5 为止[55]。建立假设如下：
H0：顾客到达率服从泊松分布；
Ha：顾客到达率不服从泊松分布。
因为含有未知参数λ，故可以利用最大似然估计法得出λ的估计值，我们就能通过泊松累积分布表求出与不同λ值相联系的理论概率，然后将这一理论频数乘以n，便得出对每一个λ值的理论频数[53]，再用χ2公式计算得：
(f0−fe)2 使用的统计检验为：χ=∑fe取α＝0.05，
自由度为 k－r－1，r为参数的维数为1，也就是说，自由度为k－2，此时的 k 为 8，所以自由度为 k－2＝8－2＝6。当α＝0.05 时，查表得到χ2的临界2值为χ0.05（6）= 12.59。
2我们分别对实际到达人数f0和理论频数fe做了对比，得到χ2＝7.301，如表23
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
3.5所示：
表3.5 顾客到达率服从泊松分布的χ检验数据表
顾客到达率 实际到达人数 采用λ=2.35的理论概率 理论频数
2χ2
0 85
1 186
2 197
3 139
4 65
5 24
6 17
7 3
合计 716
0.1233 88.2828 0.122
0.2632 188.4512 0.032
0.2711 194.1076 0.043
0.1891 135.3956 0.096
0.0943 67.5188 0.094
0.0422 30.2152 1.278
0.0136 9.7376 5.416
0.0032 2.2912 0.219
7.301
2比较两数，由于χ2 <
χ0.05（6），观察值小于临界值，则接受零假设，即顾客到达率服从泊松分布。
3.2 排队分析
3.2.1排队结构
排队系统可以是单通道的，也可是多通道的。如图 3.5 所示：我们研究的营业厅的排队系统属于多通道，单步骤系统。
图3.5 排队结构图
3.2.2 排队规则
排队规则是由管理者制定的、从排队的顾客中挑选下一个接受服务的政策。最常用的排队规则就是先到者先服务（FCFS，First Come First Service）。这种方法对所有的顾客均一视同仁，因而对于排队等待服务的顾客来说是公平的。营24
南京航空航天大学硕士学位论文
业厅的排队规则正是 FCFS。
3.3 顾客需求分析
3.3.1顾客的服务需求构成分析
顾客在营业厅排队，他们排队的目的是什么？他们排队是为了办理什么业务？这就需要我们对顾客去营业厅办理的业务进行分析，了解移动通信营业厅各种服务类型出现频率和各自所占比例构成。以图3.6是我们对顾客到营业厅办理业务的类型问卷分析结果：
增值服务,16.12%14.86%其他, 9.07%用户充值,28.72%
移动产品订购,资料查询,19.90%套餐变更,11.34%
图3.6 顾客服务需求类型调查分析图
从图3.6调查结果可以看出，用户充值是顾客到营业厅办理业务的选择比较比较高，资料查询次之。
图3.7 顾客服务充值方式调查分析图
25
营业厅服务柜台0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%银行电话充值营业厅自助充值机购买充值卡网上充值
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
而从图3.7可以看出用户对话费充值的选择，都比较倾向于移动通信营业厅的柜台直接去办理。从移动通信顾客提供了各种充值方式的分析，我们通过对顾客进行问卷调查和访谈，发现很多客户还没有能真正了解其他方式的充值服务，在其他充值方式的宣传力度上是不够的。
表3.6 各种充值方式的客户意见分析表
客户意见
非常方便，不用排长队
从未听闻
有听闻，但不了解具体情况
操作不方便
安全性还不够确保
已经习惯到柜台充值，懒得改比例
14.86%
7.56%
22.92%
22.17%
15.87%
16.62%
从表3.6可以看出，有16.3％的顾客是因为习惯在营业厅充值；有 22.17％的顾客是觉得其他充值方式不方便；更有接近30％的顾客是因为不知道其他的充值方式或者对此还不清楚。现有的宣传方式一般是海报或者移动的主网页上有标示，而大部分访谈顾客认为很少有营业员向他们介绍其他的充值方式，即使有顾客不知道或者不够充分了解其他的充值方式，“唯一”的选择就只能到营业厅排队充值了。
3.3.2 顾客忍耐心理分析
客户能够承受的最长逗留时间Tmax，是指客户在网点逗留时间所愿意付出的最长等候时间和享受服务的时间，在此时间内，客户虽有等候，但是仍然可以接受，还不会对移动营业厅服务产生不满意，随着时间的加长，客户会感到移动营业厅服务效率低，进而产生不耐烦，甚至不满，最差的情况就是离开服务系统。因而，Tmax既是客户能够承受的最长逗留时间，又是移动营业厅服务效率的最后时限，即任一客户在移动营业厅正常营业时间内的任意时刻到达，移动营业厅必须在Tmax内让顾客完成所需服务，在确定的时限内办妥相应的业务，使客户满意而归。在顾客服务需求不能马上满足的情况下，顾客会根据所需要等待的时间来作为判断是否离开的一个重要因素[11,21]。顾客流失是管理者非常头疼的问题[9]，这是研究移动营业厅网点客户排队问题的基本出发点和最终归属点。
在运筹学经典排队论中，客户的等待时间与客户在系统内的逗留时间有严格的定义和区分，而且为了把问题理解清楚，在此我们可以把客户在系统的逗留时间分成两部分，一部分是客户来到营业厅开始，然后等候直到从开始接受服务前26
南京航空航天大学硕士学位论文
的期间，我们可以视为等侯时间TQ，而第二部分就是从开始接受服务开始，一直到顾客接受服务完毕为止，这段时间成为服务时间TS。对于后者的研究分析，详见第四章4.3节，以下是对顾客等候时间的分析，进而了解清楚顾客对最长忍受等候时间。
表3.7是获取的基本数据及TQmax的最终确定。
表3.7 客户能够承受的最长等待时间统计表
单位
营业厅a
营业厅b
营业厅c
合计
占比%
累计百分比
人数10分钟 20分钟30分钟40分钟50分钟
7
多久都等0
0
0
0
167 22 39 68 31
133 15 26 65 14 13
97 14 18 47 11 7
397 51 83 180 56 27
100% 12.85% 20.91% 12.85% 33.75%45.34%79.09%14.11%93.20%6.80% 0.00%
100.00% 100.00%
0.00%占比%累计百分比10分钟12.85%12.85%20分钟20.91%33.75%30分钟45.34%79.09%40分钟14.11%93.20%50分钟6.80%100.00%多久都等0.00%100.00%100.00%80.00%60.00%40.00%20.00%图3.8客户能够承受的最长等待时间统计图
从表3.7所列数据可以看出，若客户等候时间在10分钟以内，则有82.12%的客户表示可以接受；若客户等候时间在20分钟以内，仅有29.97%的客户表示接受；若客户等候时间在40分钟以内，仅有10.58%的客户表示接受；若客户等候时间超过60分钟，仅有7. 05%的客户表示接受；几乎没有顾客愿意在营业厅内等候无限长的时间。通过营业厅的问卷调查，可根据实际客户的等待时间作进一步的细分，对每分段最长等候时间的顾客进行汇总，得出顾客最长忍耐时间统计分布(见图3.8)。
针对不同职业背景的客户，通过问卷调查，可以统计出各种职业背景的顾客群对最长等待时间的不同均值，见表3.8。
27
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
表3.8各职业背景顾客最长等待时间调查表
最长等待时间(分钟)
家庭主妇
上班族
企事业单位干部
离退休者
学生
其他
10 20 30 40 50
平均值
4 7 14 18 4 32.34
31 52 57 5 0 22.48
4 7 4 3 2 26.00
4 5 18 14 7 33.13
8 8 82 14 13 31.28
0 4 5 2 1 30.00
从表3.8中结果可以看出，上班族和企事业单位干部对的最长忍耐时间较为短，因为这两类群体的顾客生活节奏较快，对时间价值的要求比较高，不愿意花太多时间在排队等候上；而家庭主妇和离退休者的最长忍耐时间比较长，能在日常生活中抽出时间花在排队等候上。28
南京航空航天大学硕士学位论文
第四章 中国移动通信营业厅服务供给能力分析
4.1营业厅服务流程优化
4.1.1服务流程优化原则
所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，经过企业内部加工、传递，直至输出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。顾客并不关心这些活动，他们只关心这一流程的终点，即送到手或者说是自身体验到的产品或服务。大多数企业创办之初，其主要流程是简单的，由于运行中出现了一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新问题，后来到了非改不可的地步。优化的目的就是要以顾客需求和顾客满意为中心，合理配置资源，提高服务效率。
营业厅服务流程具有前台与后台结合、业务与服务结合、标准化与差异化结合的特点。营业厅服务主流程设计的的核心思想是体现出服务差异化与以客户为中心。首先是服务差异化，从服务提供的内容，到服务地点与服务人员的配备，全球通客户与VIP客户都明显区别于普通客户，享受到了更多的专享服务。其次是客户要能够便捷的得到服务提示，从营业厅指示牌清楚明白的了解办理各项业务的手续与办理地点，在明确的指引下办理各项业务；再次体现在最大限度地方便客户，开放式低柜台和配置叫号系统成为了各地中心营业厅的标准配置；同时，在改善营业环境、增强服务功能的基础上，大力提升服务的便利性，推出了“免填单服务”，“一台清服务”，通过改造营业厅内部服务流程，使客户不需动手，在一个柜台前就可以办理完所有业务。
为保证以客户为中心的服务思想能够体现，移动营业厅开始了大规模的流程穿越活动，即以客户的视角，来审视营业厅的服务流程，是否真正满足了客户需求，方便了客户，而不是方便了移动公司内部管理[20]。在流程优化这项系统工程中，中国移动在工作中应坚持了下面几个原则：
原则一：营业厅服务流程优化始于对客户需求的深度理解与全面把握，且始终围绕于客户需求。以技术为导向或产品为导向的流程优化是很难在市场中获得成功的。对客户需求的理解与把握，是业务流程优化的第一步，这是运营商构建核心能力的关键。了解不同细分市场的客户偏好(例如：客户的生活习惯，对产品、服务方式与服务渠道的偏好)，从而构建客户喜欢的服务体系与服务环境，提供吻合客户需求的个性化产品与服务，从而提升“号码之外”的真正忠诚度。
29
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
然而，了解现在的顾客、潜在的顾客及非顾客群体并非易事，需要注意的是客户需求在不断变化，三年前的客户需求与现在是不一样的。客户的眼光变得“挑剔”了，不仅仅会在不同运营商的服务之间做比较，还会很自然地将运营商服务与其他行业的服务做比较。客户越来越注重业务与服务的获得便利性、使用简单性以及能否轻松获得帮助。当前移动通信运营企业服务流程存在的核心问题往往是喊的比做的要多，首先是经营观念上的偏差，公司往往忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，即业务流程的起点和归宿都是管理，客户利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式，缺乏对客户需求的真正关注。不转变此观念，运营企业是无法通过服务流程优化而获得成功转型的。面向市场、以客户为导向的流程意味着企业必须真正以客户为服务流程的起点与归宿，围绕客户体验、客户利益、客户满意度而组织流程。
原则二：服务流程体系要体现营业厅整体服务的思路，即整合营业厅的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进客户服务。尽管前台是移动通信运营商与客户之间最重要的触点，但其自身提升客户满意度的能力有限，必须由后台的各个系统都建立以客户为中心的流程，才能全面提高客户满意度。在流程优化中，借助“流程穿越”的工作方式，促使营业厅全体员工切身感受到客户服务不仅是前台岗位或市场部门的工作，客户服务更是整体的责任；客户满意是全公司的共同目标，因而客户服务责任要有序地传递到各部门、传递到所有员工；前台客户服务流程需要后台支持流程与管理流程的有力配合才能正常运转。
原则三：流程优化应体现服务重心前移原则，将客户需求尽可能地在前端予以满足。服务流程再造应立足于将客户服务的重心不断前移，使客户需求在与客户接触的前端日益迅速地得到满足，前台服务于客户，后台服务于前台。以客户投诉处理流程为例，前台投诉处理人员往往缺乏足够资源，无法及时、有效地解决问题，流程核心问题集中表现在：投诉处理客户满意度低，前台直接处理能力低、投诉处理口径不一致、问题解决治标不治本。营业厅应尽可能地剔除不增值环节、缩短投诉处理路径，将问题尽可能地前移解决；另一方面，后台支撑部门根据前台需要，为前台投诉处理人员开发相应的辅助软件，整合现有的多个处理平台，并进行必要的指导与培训，提升前台咨询、投诉处理的工具和手段。例如，某沿海地区领先移动运营商在罗兰·贝格的协助下，将分散在多部门的投诉处理工作纳入了一体化管理体系，成功地将不同类型的客户投诉处理时间缩短了30%到80%，前台直接处理率得到了明显的提升。此外该运营商还在罗兰·贝格的建议下，以客户投诉为切入口，进一步挖掘公司运营管理中的深层次问题，前后台共同寻找影响客户服务质量的瓶颈与解决办法，达到了客户投诉标本兼治的良好30
南京航空航天大学硕士学位论文
效果。
原则四：成功的服务流程优化不仅仅应关注公司与客户接触的层面，也应同时关注内部运营效率和有效性的提高，从而为客户提供真正高质量的产品与服务。
原则五：设计与流程控制目标相匹配的绩效度量体系，以支持重组后的流程得到切实执行。仅仅是规划了以客户需求为导向的业务流程优化是不够的，还需要改变营业厅内部运营规则，与以客户需求为导向的业务流程体系相匹配。
原则六：成功的流程优化离不开客户的参与。邀请重要客户参与到营业厅流程优化中去，体验重组前后的客户服务流程，与客户实现真正的互动，只有这样才能使营业厅业务流程做到围绕客户需求而组织。客户是流程优化中新主意的最好、最大来源，经常能对与其相关的流程设计提出有价值的看法和建议，邀请他们参与流程设计会产生积极的影响。
服务流程优化是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程。成功的服务流程优化至少还需要两个先决条件：一是高层管理者的投入，且必须以实际行动来衡量，这需要管理层极富远见，并且表现出坚持与执着；二是项目组必须在全公司范围内提前做好细致周密的准备工作与文化转型的推动工作，为流程优化营造良好的环境，以客户为导向的流程优化意味着客户服务意识必须成为企业文化的一部分。此外，新流程的设计不是问题的终结，在一段时期内仍需要进一步的改进，企业必须以持续改进作为服务流程优化的目标[27]。
4.1.2主要服务流程优化分析
客户入网开号是营业厅业务办理的一个典型的主要服务流程。从图4.1可以看出，该流程中存在8个环节，每个环节都需要客户或者服务人员来完成，正常来说，按营业厅服务标准，该流程一个需要4.5分钟。随着客户流量、业务办理繁简程度以及对移动业务知晓程度的变化，客户在营业厅实际逗留时间长短不一，大多超过7 分钟。为此，我们可以设想进行“一站式”服务改造，尽量缩短客户在营业厅逗留的时间，减少客户在各个窗口柜台间来回奔走时间和劳动，做到“找一人便把事情办成”，因为从身份证复印到交款等环节，都需要客户进行转接，非常耗时。如果我们的流程如图4.2所示，一般客户只要选定号码和签订协议，其余的环节可以全部交给柜台营业员，那么各环节间的转换、等待时间将大大减少，从改善后的流程测算来看，总共时间减少到4分钟，这样便可以使单个顾客办理该服务流程和整个队伍的等待时间都得到明显改善，顾客的抱怨将降至最低，顾客的满意度得到明显提升[25,27]。
31
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
图4.1 改善前营业前台入网开号流程
图4.2 改善后营业前台入网开号流程
顾客
1 资质核实
2 选定号码
交身份证
4 输入密码
签订协议
柜台服务员
3 核实证件复印身份证收款
5 打印发票，
sim卡开通
顾客
7 密码设定
柜台服务员8 Sim卡开通
5 付款
收营员6 打印发票
顾客
3 复印身份证
柜台服务员顾客
2 选号，填表
柜台服务员4 核实证件开票1 申请表格
柜台服务员协议消费购机是营业厅业务办理的另一个典型的主要服务流程。从图4.3可以看出，该流程中存在7个环节，需要客户、业务柜台服务人员和售机柜台服务员来合作完成，按营业厅服务标准，该流程一个需要10.2分钟。可以看出第2个环节中，客户已经选定好购买机型，若在设置有自动排号机的营业厅，可以让客户先进行排号机叫号，如图4.4，然后在等待过程中同时进行协议消费购机方案介绍，即使客户在了解购机方案协议后觉得不适合而取消交易，也不会对其他顾客造成影响；在第四个环节中，一般需要业务柜台服务人员进行重复介绍业务，此举可以进行取消，只需要在第二个环节中进行信息确认，让客户清楚了解消费购机方案，就可以确保流程的继续推进。通过流程改善后的时间测试，总共时间减少到8.5分钟，使流程总时间得到明显改善。可以再进行细分析，因为协议消费购机需要客户办理相关的业务，若在成本效益分析中可以认为在购机服务柜台可以进行业务办理和收款，新增效益能大于新增成本，采取一站服务完成，真个服务流程的总时间更能得到明显改善。
32
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顾客
1 机款选定
3 取号排队5 付款2 协议消费购机方案介绍
4 资质审核，购机协议方案重复6 相关业务办理
7 试用手机售机柜台服务员业务柜台服务员
图4.3 改善前协议消费购机服务流程
顾客
1 机款选定
2 取号排队
2 协议消费购机方案介绍
3 资质审核 4 相关业务办理，付款
5 试用手机
售机柜台服务员
业务柜台服务员
图4.4 改善后协议消费购机服务流程
4.2营业厅服务内容规范化
营业厅服务规范化工作可以采用工作研究这方式，它是一项比较古老的技术，发展至今已经有一百多年的历史了。工作研究技术的发展大致可以分为三个阶段，19世纪末至第一次世界大战结束为第一阶段，这期间主要以泰勒的时间研究法(秒表法)和吉尔布雷斯的细微动作研究为代表，奠定了工作研究的基础；第一次世界大战结束到20世纪40年代末为第二阶段，这期间主要以狄培德的工作抽样理论和梅那特、薛瓦普等人的“方法时间测定”(简称M.T.M)为代表，利用应用数学的有关理论发展了工作研究的技术；20世纪40年代末至70年代为第三阶段，这期间也是工作研究技术发展成熟的阶段，主要工作是完善和总结了以前的分析技术，如M.T.M系列技术和模特法(MODAPTS)。20世纪70年代以后，工作研究在西方发达国家的应用已经比较普遍。在营业厅服务规范化工作中，可以把服务过程中的两大元素进行规范化处理，即服务动作规范化和服务话语规范化。
33
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
4.2.1主要服务动作规范化
一个完成的服务流程中，服务人员需要完成一系列的身体动作，这些动作中有些是可以进行规范的。如果从整个服务流程中的多数动作进行动作分析，减少因个人动作习惯的差异较大而导致各服务环节的时间不一致的可能性，使整体服务时间得到标准化。营业厅服务动作规范化工作，是在程序决定后，研究并减少甚至消除营业厅服务人员各种动作的浪费，以寻求省力、省时、安全和最为经济的动作。其实质是研究分析营业厅服务人员在进行各种操作时的细微动作，删除无效动作，使操作更加简便有效，提高工作效率[15,16,17,18]。
针对动作规范化工作，可以在营业厅服务当中采用模特法。模 特 法
( Modular Arrangement of predetermined Time Standard)，简称 MOD 法，是当今世界上四十多种预定动作时间标准方法中最容易掌握的方法之一，是“工作研究”中衡量劳动测定的一种技术。运用模特法，一方面无须经过现场测时，只要根据工作物蓝图、工作地布置图和操作方法，就能迅速、准确地预先计算出完成某一操作或工作所需的正确时间。模特法速率是根据能量消耗最低速度确定的，因此，用“模特法” 制定的劳动定额不仅先进合理，而且劳动紧张程度适度[46]。另一方面可以评价工作方法，改善操作方法和服务柜台布置，减轻服务人员的劳动强度，改进服务流程和服务常用工具的位置设定，使服务人员与工具和顾客达到最佳的结合，为寻求最经济、最有效、最省力的工作方法提供了一个简便易行的科学标准[47]。最后，运用 MOD法可研究人体各种动作，其中主要是发现操作人员的无效动作或者浪费现象，简化操作方法，减少服务人员工作疲劳，降低劳动强度，以寻求省力、省时、安全和最经济的动作[36]。
模特法还具有以下三方面的特点：
(1) 所有服务操作均包含一些基本动作，同时不同的人做同一动作 (在相同的操作条件下) 的时间基本相等。这里不同的人在做同一动作所需的时间相同，是对大多数人而言，对于少数特别快，特别慢的人不包括在内，减少个体差异。
(2) 对于同一个工作岗位，男性服务人员和女性服务人员，在工时定额中应该留有一定的差别。
(3) 运用模特法研究动作时，还应结合人机工程学的有关原理，得出更加精确的服务工时标准。因为服务人员人员在不同的操作环境，会有不同的操作效率，所以在应用模特法时，还应根据现有的情况，结合人机工程学的有关原理，合理做出工时标准，完成岗位工作量定额[48]。
4.2.2主要服务话语标准化
服务话语在服务流程中是另外一个重要组成元素。对服务话语进行规范化，34
南京航空航天大学硕士学位论文
主要目的有两个：
（1）服务过程中，对套餐产品和服务方案的介绍在整个服务过程中能占很大时间比例，因此服务话语规范化的研究，可以减少甚至消除营业厅服务人员各种无效话语对时间的浪费，以寻求省时、快捷和最为经济的话语内容。
（2）同样的表达内容，在不同的人口中会有很大的差异，为减少因个人表达的差异而使客户误解，导致重复表达甚至因此产生不满的可能性，对整个服务流程中的话语进行简介易懂，高效准确的服务话语能让整个服务流程产生明显改善。
表4.1是一些典型的服务话语规范示例.
表4.1典型服务话语规范列表
序号
1
2
3
4
5
6
服务话语类别
欢迎语
问候语
送别语
征询语
道歉语
致谢语
服务话语内容
您好！欢迎光临。
您好/早上好/下午好/新年快乐/节日快乐。
很高兴为你服务，再见/请慢走/请走好。
有什么可以帮到您？ /请问您办理什么业务？/我的解释您满意吗？
对不起/很抱歉/请您谅解/这是我们工作的疏忽。
谢谢您的建议/多谢您的合作。
（1）当对客户提出要求时，用“请”字
7 礼貌语 （2）当接到客户任何物品时，用“谢谢”
（3）当对客户提出要求时，用“对不起”
8 结束语 您的业务已经受理完毕，请问还有需要我帮助的吗？
以下是一些服务话语规范化的注意事项：
（1）当与客户交流时其他工作人员不得插话打搅，待客户离开时另行处理，确有急事，可先向用户致歉。
（2）在工作场合，讲标准普通话，不得用俚语、方言、口头禅等不规范的语言，如客户用方言同服务人员交流，服务人员可以使用方言解答。
（3）在营业人员业务较忙时，对客户的提问也不能随意推却，应向客户说明，要保证解决该客户提出的问题，又不影响其他客户正常办理业务。
（4）当与客户发生现金、文件、票据、物品等交接时，应使用如下用语，如：收取时“收您XX元”，找回时“这是您的零钱XX元，请点清”；物品交还时“这是您的物品，请收好”；当客户提供移动营业厅支票不符合规定时，“请将您的支票与单位财务部核实一下，是否准确”等。
35
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
4.3营业厅服务时间研究
要对服务过程中的服务时间进行分析（顾客平均服务率µ），可以知道，影响服务行为的因素有：服务时间的分布、服务台的设置、管理政策和提供服务者的行为。其中我们最为关注的就是服务时间的分布，顾客平均服务率µ的获取主要通过抽样调查的方法来确定。任选 72名营业厅员工作为抽样调查的样本。由于实际工作中，顾客办理各种业务所占用的服务时间长短不一，同时，每位员工的业务处理能力有差异，故在调查中，在不同时段抽取了72 名员工所办理的
425 笔业务进行统计分析，对顾客平均服务率µ进行统计估计最终确定[12]。如表 4.2 所示：
表4.2营业厅员工业务能力调查表
员工编号
1
耗时(分)
10.3
业务数
5
平均耗时2.06
员工编号37
耗时(分)10.8
业务数
8
平均耗时
1.35
2 6.9 3 2.30 38 9.2 7 1.31
3 11.5 6 1.92 39 11.4 6 1.90
4 11.7 6 1.95 40 19.6 12 1.63
5 18.1 4 4.53 41 11.3 4 2.83
6 5.2 3 1.73 42 9.2 3 3.07
7 12.9 8 1.61 43 10.3 8 1.29
8 9.2 7 1.31 44 7.2 3 2.40
9
10
11
16.6
9.2
18.5
11
6
12
1.51
1.53
1.54
45
46
47
11.5
11.5
10.5
8
6
4
1.44
1.92
2.63
12 9.2 3 3.07 48 9.2 3 3.07
13 10.3 8 1.29 49 12.7 8 1.59
14 11.5 7 1.64 50 16.1 11 1.46
15 7.5 6 1.25 51 9.4 6 1.57
16 9.2 6 1.53 52 8.9 3 2.97
17
18
19
10.3
15.2
11.5
4
3
8
2.58
5.07
1.44
53
54
55
10.3
11.6
11.5
5
7
6
2.06
1.66
1.92
20 12.7 7 1.81 56 9.2 4 2.30
21 16 11 1.45 57 10.1 3 3.37
22 7.2 6 1.20 58 9.2 5 1.84
36
南京航空航天大学硕士学位论文
23 12.5 4 3.13 59 11.4 7 1.63
24 9.2 3 3.07 60 9.2 6 1.53
25 16.1 8 2.01 61 10.3 3 3.43
26 9.2 3 3.07 62 9.2 6 1.53
27
28
29
10.3
11.6
9.5
5
7
6
2.06
1.66
1.58
63
64
65
11.7
13.8
11.5
3
8
7
3.90
1.73
1.64
30 7.2 6 1.20 66 9.2 5 1.84
31 15.3 4 3.83 67 7.3 4 1.83
32 6.1 3 2.03 68 9.2 3 3.07
33 11.5 8 1.44 69 11.5 8 1.44
34 14.9 10 1.49 70 9.2 5 1.84
35
36
10.3
9.2
6
3
1.72
3.07
71
72
10.3
12.9
6
8
1.72
1.61
用 Excel 对 72 位营业厅员工样本的业务能力计算如表 4.3 所示
表4.3员工样本业务能力计算表
均值
中位数
标准偏差
样本方差
峰值
偏斜度
最小数值
最大数值
求和
计数
2.0825
1.7738
0.8148
0.6638
2.1314
1.5166
1.2000
5.0667
149.9470
72
从表4.3中可以看出，单笔业务的平均服务时间约为2.0825分钟，也就是说，顾客平均服务率µ＝1/2.0825≈0.4802 人/分钟。
顾客服务率服从指数分布的χ2检验，建立假设如下：
H0：顾客服务率服从指数分布；
Ha：顾客服务率不服从指数分布。
使用的统计检验同样如章节3.1.3所示，取α＝0.05。自由度为 k－2。此时的 k 为 6，所以自由度为 k－2＝6－2＝4。当α＝0.05时，查表得到χ2的临界37
中国移动通信营业厅服务系统优化研究
2值为χ0.05（4）= 9.488。
我们分别对实际服务时间数f0和理论频数fe 做了对比，得到χ2= 6.001。
表4.4 顾客服务率服从指数分布数据表
服务时间段 实际频率 采用µ=0.346的指数分布概率fe0.333333
0.305556
0.097222
0.041667
0.138889
0.083333
理论频数
χ2
(1.2,1.6) 24
(1.6,2) 22
(2,2.4) 7
(2.4,2.8) 3
(2.8,3.2) 10
(3.2,6) 6
合计 72
23.828 1.4207
22.501 0.4907
6.879 0.0107
8.512 3.5679
10.154 0.0197
5.977 0.4902
6.0001
2比较两数，由于χ2 <
χ0.05（4），观察值小于临界值，则接受零假设，即顾客服务率服从指数分布。
4.4六西格玛在营业厅服务流程优化中的实践
为了有效实施营业厅服务流程优化改造方案，可借鉴六西格玛的 DMAIC持续改进方法论来实施营业厅服流程优化改造方案。DMAIC主要包括五个阶段：界定（define）﹑测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）和控制（control）[24,26]。
（1）界定阶段。界定阶段是六西格玛项目 DMAI过程的第一步，六西格玛项目的改进对象是企业或组织的商业流程，这些流程是营业厅用来为顾客传递价值的途径。但是提供高质量的服务队企业来说并非易事，因为在服务过程中存在的缺陷将会严重影响向顾客提供服务的质量。在界定阶段，就是要描述或定义出过程出现的问题。流程优化改造出现的缺陷分别是：感知服务缺陷，所谓感知服缺陷是指顾客对营业厅服务质量的期望与顾客对营业厅提供服务的感受之间的差异；理解缺陷，是指顾客对营业厅服务质量的见解与营业厅对其服务质量见解之间的差异；设计缺陷，是指营业厅对顾客服务质量观念的感受与营业厅提供服务体系设计之间的差异；交付缺陷，是指按营业厅服务体系规范应提供的服务和他们实际提供的服务之间的差异；交流差异，是指营业厅实际提供的服务和向顾客承诺所提供的服务水平之间的差异，交流缺陷有两种，一种是营业厅没有很好地宣传自己能提供的服务，因而失去向顾客提供服务的机会，另一种是营业厅过分夸大服务质量，致使其信誉下降，而失去顾客。
除了确认过程中的缺陷以外，在界定阶段，以客户为中心的流程优化改造方38
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案还要确定关键顾客及其需求以及确认实现这些需求的流程，最终确认客户的满意度，使营业厅变得真正以客户为中心。
（2）测量阶段。测量阶段是DMAIC过程的第二个阶段，既是界定阶段的后续活动，也是连接分析阶段的桥梁。在这个阶段，不管是营业厅调查流程优化改造出现的缺陷，还是营业厅调查客户的满意度方法和步骤大体是相同的都是一种对客户的感觉的度量。全面的调查包括客户的投诉即服务流程优化改造出现的缺陷，还包括关于客户满意度的几个方面：服务质量，客户关系等。全面的调查可以每隔一个季度，半年，一年或者两年进行一次。调查的频繁程度一般是由营业厅自我改进的能力控制和具体的成本控制决定的。全面的调查对度量客户的感觉是非常有价值的。
测量的流程如下：第一步，制定目标；第二步，进行调查设计，调查设计是描述实际上怎样去从客户那里搜集数据；第三步，确定因素。确定因素是指首先仔细的确认客户群，然后必须采用高效的调查技术来确认那些对客户的满意程度起决定作用的因素；第四步，设计调查问卷；第五步，设计采样计划。第一是营业厅选择好客户范围然后提供客户名字的清单，或者采样的范围；第二是确定样本的大小。第六步，项目的预备测试。预备测试只是整个项目的一个小小实验，一般是在 40~60个被调查中进行。第七步，收集数据。如果从不同的值得信任的来源获得相同的信息，可以认为信息是可靠的。若信息很好的覆盖了关注领域，并准确地体现其真实状态，我们就认为信息是有效的。
（3）分析阶段。营业厅在分析阶段要做的工作就是综合收集的数据，分析客户的忠诚度，找出一个公司失去重要客户或期望客户的原因。首先，对收集到的数据进行分析。分析有两种类型：一种是非常复杂的，这种一般是要用到许多统计分析工具；另一种是非常简单的，是对每一个问题的完整的描述性的统计数据，这些数据更容易被人所理解。然后，在数据的基础上来分析客户忠诚度。客户流失分析需要在失去客户后立即进行跟踪会谈。会谈目的是确认客户为何离开营业厅。通常说来，会谈可以当面进行或是通过电话进行，如果失去的客户想当重要，当面会谈会更为合适，如果客户不是那么重要，或者地理分布上分布较广，电话会谈就足够了。
（4）改进阶段。从某种程度上，分析和改进阶段的工作是同时进行的；事实上，营业厅在项目每一阶段都进行了改进活动。如果过程的表现仍与目标存在差距，那么在改进阶段就需要采取一些额外的改进活动来达到目标。为了使服务流程优化改造中的缺陷得到改善和消除，必须向顾客提供稳定的、高水平的服务。下。为了使以客户为中心的服务流程优化改造方案顺利实施，营业厅要建立以服务为导向的企业文化，服务好顾客，让顾客满意。
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同时，营业厅建立培训教育体系可以加大执行力度。实践表明，尽管营业厅制定了相关的规章制度，但由于营业厅各级人员没有具备相应的质量知识、业务技能和管理水平，没有有效发挥作用。员工只有在正确理解和充分掌握服务体系规范的基础上，才能自觉按照规范进行工作。
（5）控制阶段。根据理论分析，放任事情放任发展，事情会从一个有序状态逐渐发展为混乱的状态。控制阶段是营业厅维持改进成果的重要步骤。作为最后一个阶段，控制是十分关键的，特别要避免营业厅的员工和服务流程突然或习惯地回到旧的程序是控制步骤的主要目的。
4.5服务人员状态分析
营业厅客户排队问题研究的核心是服务系统的服务效率问题，而服务效率受员工工作状态的制约。正如流水线上的生产工人那样，移动营业厅一线员工的劳动生产率也受到员工自身的疲劳约束。营业厅员工每日工作时间能够承受的最大工作量Qmax是一个十分重要的研究对象，对员工每日工作时间能够承受的最大工作量的研究，旨在使员工能够在精神饱满的状态下持续工作，以体现优化对员工的人性化关怀，它以柜面员工的健康、安全和效率的提高为目的。
营业厅员工每日能够承受的最大工作量Qmax应该在以下条件下获取：
（1）员工头脑清醒，反应灵敏，不会产生任何业务差错，满足业务操作的基本要求；
（2）员工能按优质文明服务的要求，认真服务好每一个客户，能耐心解答其询问，并能根据客户情况，主动宣传介绍我行的业务品种，对客户的询问及要求宣传解释，员工不会产生厌烦心理，满足服务营销的基本要求；
（3）员工能持续保持良好的工作状态，在连续工作日中，都能做到业务和服务营销的基本要求，满足持续工作的要求。
在此条件下，在具体问卷调查时做到：
（1）向员工说明调查的目的仅是员工心理和生理的一般调查，请员工在没有任何心理负担的放松状态下，独立完成，不受其他人员干扰；
（2）下发75份问卷，采用无记名问卷调查，减轻员工的思想压力，以获取比较真实的数据。以下是获取的基本数据及Qmax的最终确定。
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表4.5 营业厅员工每日工作时间能够承受的最大工作量调查表
员工号码 笔数 员工号码 笔数 员工号码 笔数 员工号码 笔数
1 80 26 90 51 40 76 40
2 90 27 100 52 50 77 90
3 100 28 110 53 60 78 60
4 110 29 120 54 70 79 70
5 50 30 40
6 60 31 50
7 70 32 60
8 80 33 80
9 90 34 90
10 100 35 100
11 110 36 110
12 120 37 120
13 40 38 80
14 50 39 90
55 80 80 80
56 60 81 60
57 70 82 70
58 50 83 80
59 60 84 90
60 70 85 100
61 80 86 110
62 60 87 120
63 70 88 130
64 40 89 40
15 60 40 100 65 50 90 50
16 70 41 110 66 70 91 60
17 40 42 110 67 80 92 70
18 50 43 120 68 80 93 80
19 70 44 40
20 80 45 90
21 90 46 60
22 100 47 70
23 110 48 80
24 120 49 90
69 90 94 60
70 100 95 70
71 120 96 60
72 110 97 70
73 40 98 40
74 50 99 50
25 40 50 100 75 60 100 70
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图4.5 营业厅员工每天操作业务数量的统计分析图
19616从图4.5的直方图图形可以看出，我们遇到的总体为非正态分布，则试求Qmax属于σ未知且大样本时总体平均数的区间估计。当σ未知，但样本容量n>30时，即大样本时，通常采用正态分布来构造总体平均数的置信区间。另外，根据中心极限定理，从非正态总体抽样时，只要能够抽取大样本，那么，样本平均数抽样分布就会服从正态分布。只是由于σ未知，我们只能用x±zo.o25×sx来构造置信 区间。现仍以95%的置信水平对全营业厅一线柜面人员的Qmax作区间估计如下：已知s=∑(x−x)=2.297
2(n−1)=19.39；x=76笔/人
sx=snz0.025=1.96
x±zo.o25×sx=76±4.502
即(71，81)。因此，我们有95%的把握推断全营业厅一线柜面人员的Qmax定在(71，81)之间，即每个员工最大日处理量最少为71笔/日，最多为81笔/日。
4.6营业厅服务业务分流
4.6.1业务分流的必要性
当每日实际发生的业务量大大超过营业厅承受能力时，首先应考虑业务量的分流，因为每日实际发生的业务量超出了员工心理和生理的承受能力，将可能导致业务差错和服务质量的下降。业务分流是指移动营业厅将适合电子化处理的部分业务从柜面向因特网、电话移动营业厅及自动操作机等电子设备转移，从而减轻柜面业务量。业务分流可以有效地节约网点和人力资源，减轻柜面一线员工的工作压力，减少因排队过久而导致的满意度下降，充分发挥好各种有效途径，增42
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大企业的整体效益。
业务分流对解决排队问题有重要的作用，业务分流意味着到营业厅排队人数的减少。在“不变的情况下，单位时间到达客户的减少，意味着排队队长的缩短和客户等待时间的减少。因此，但每日实际发生的业务量大大超过营业厅承受能力时，或当客户实际等待时间大于TQmax时，必须考虑业务量分流。
同时，业务分流有利于实现营业厅的经营战略和目标市场的定位。目前国内移动通信运营商客户经营战略基本雷同，“大而全”、综合化的发展方向比较明显，对目标市场的客户也没有明确的定位，每个细分市场都要占领，但都难以做大做精细。大小客户、优质客户和一般客户一个样，从而导致客户满意率低、营业厅效益差的一个重要因素。利用电子化手段进行业务分流，可以有效地对现有客户进行区隔，使各类客户各得其所，营业厅可以集中资源对各类客户进行有针对性的服务，从而提高客户的满意度。
4.6.2业务分流分析
对营业厅业务分流分析包含两方面的内容：一是研究营业厅在自身的战略目标内如何最大限度地占有客户资源，获取最大的客户流；二是研究营业厅如何对现有客户进行有效分流，区分出主流客户与一般客户，对主流客户提供较大服务输出，以获取最佳的经济效益。对前者主要是研究银行营业网点的设置策略；对后者主要是研究对客户群的分流渠道和分流的可行措施。
业务分流必须分清现有业务量的分流潜在能力。分流后的人均业务量低于Qmax，时，并且经分流后的客户等待时间小于TQmax时，表明分流可行，不必新增柜台和人员；反之，则必须新增柜台和人员。移动营业厅的最大理论极限值，称其为理论值，是因为理论上可以分流的业务量在实际工作中，未必能全部分流。如对于中老年客户而言，让其通过电子移动营业厅办理业务就会遇到较大的阻力。所以，研究分流潜力，主要目的在于弄清分流的可行性程度，尽可能的减轻柜面压力，充分发挥各项电子设备的功效。
我们从2007年8月份和9月份开始进行统计，对两个月来某受访营业厅的业务资料分析，一共办理了34638次业务，可以统计出来两个月内顾客来临营业厅柜台所处理的业务的类型以及各自所占的比例。从调查结果可以看出，在参与调查总期间内办理的34638次业务，其中有9137次为顾客到营业厅去充值，也就是说有26.379％的业务办理都集中在手机费用充值业务。大量的顾客选择到营业厅充值，是整个柜台业务办理中的最大组成部分，造成营业厅工作量增大，这是造成营业厅排队过长的一个重要原因。
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表4.6 营业厅各服务类型次数表
业务类型 出现次数 比例 业务类型 出现次数 比例
用户充值 9137 26.379% 客户资料查询 80 0.231%
套餐变更 3360 9.700% 原客户资料查询 74 0.214%
产品互转 2189 6.320%
营销方案申请 1963 5.667%
复机 52 0.150%
销户重开 49 0.141%
用户资料查询 1790 5.168% 冷号回收缴费 39 0.113%
增值业务 1648 4.758% 营销方案撤销 34 0.098%
亲情组合 1527 4.408% 查询密码复位 27 0.078%
梦网订购 1340 3.869% 情侣短信修改 26 0.075%
用户换卡 1225 3.537% 用户取款 24 0.069%
俱乐部会员受理 1100 3.176% 手机销售 20 0.058%
帐户开户 1008 2.910% 终端销售 20 0.058%
用户帐单查询 924 2.668% 无线音乐会员级别变更 15 0.043%
产品订购 758 2.188% 营销方案中断 15 0.043%
动感M值兑换 686 1.980% 飞信业务变更 14 0.040%
用户默认帐户查询 584 1.686% 银联卡充值 14 0.040%
客户开户 509 1.469% 营销方案信用金取现 13 0.038%
情侣短信开通 437 1.262% 预付费合并交费 13 0.038%
查询退定 344 0.993% 核销缴费 12 0.035%
报停重开 274 0.791% 积分兑换 12 0.035%
用户缴费 245 0.707% 营销方案预约 8 0.023%
用户历史资料查询 245 0.707% 积分转赠 7 0.020%
有价卡销售_新 240 0.693% 银联支付绑定 5 0.014%
过户 234 0.676% 预付费合并交费删除 5 0.014%
情侣短信关闭 230 0.664% 无线音乐会员预约撤销 4 0.012%
帐单打印 220 0.635% IP直通车变更 1 0.003%
申请销户 199 0.575% 查询密码修改 1 0.003%
客户资料修改 180 0.520% 个人托收信息变更 1 0.003%
实时帐单查询 177 0.511% 后付费合并交费 1 0.003%
营外收入杂项项目 160 0.462% 集团缴费 1 0.003%
国际功能 151 0.436% 开呼叫转移 1 0.003%
语音业务 138 0.398% 小区变更 1 0.003%
产品互转撤销 137 0.396% 信用款收取 1 0.003%
有价卡销售登记 137 0.396% 信用款退还 1 0.003%
申请报停 123 0.355% 一卡双号绑定 1 0.003%
随E邮开关 116 0.335% 一卡双号分离 1 0.003%
原客户资料更新 112 0.323% 增加有效期受理 1 0.003%
动感M值新业务兑换 102 0.294% 招行支付绑定 1 0.003%
销户预约转帐 94 0.271%
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