2024年3月23日发(作者：)

商业模式”的本质到底是什么？

2003年，苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱

乐设备的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三

年内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到

公司总收入的一半。苹果公司的股票市值一路飙升，从2003年的50

亿美元左右，升至2007年的1500多亿美元。

其实，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。但最

后获得成功的为什么是iPod，而不是竞品Rio或Cabo 64？

这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计，而是把新

技术与卓越的商业模式结合起来；而且，苹果公司真正的创新是让数

字音乐下载变得简单便捷。为此，公司打造了一个全新的商业模式，

集硬件、软件和服务于一体。苹果公司商业模式的原理是靠发放低利

润的iTunes音乐来带动高利润iPod的销售。这一模式以全新方式对

产品价值进行了定义，并为客户提供了前所未有的便捷性。

商业模式创新改变了很多行业的整个格局，让价值数十亿元的市

场重新洗牌。不过人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析，发

现与商业模式相关的创新成果屈指可数。美国管理协会（American

Management Association）近期的一项研究也表明，全球化企业在

新商业模式开发上的投入，在创新总投资中的占比不到10%。

通过商业模式创新实现增长为何如此难？

我们在研究中发现了两个问题。第一，缺乏相关的定义：有关商

业模式发展动态和进程的正式研究极少；第二，很少有企业充分了解

自身现有的商业模式——发展这种模式的前提是什么？有哪些自然的

互依性？有哪些优势和限制？因此，这些企业并不知道何时可以发挥

核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。

要想让大家透过表象，看到新商业模式能够带来的前景，企业就

需要一幅前行的地图。 我们的做法分为以下简单的三步：

第一，要认识到，成功的起点根本不是去考虑商业模式，而是考

虑面临的机遇，即如何才能满足客户的需求，让他们得以完成工作；

第二，制定计划，说明公司将如何以赢利的方式来满足客户需求；

第三，将新模式与公司现有的模式进行比较，确定为了抓住机遇

要进行多大程度的变革。

当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现有的商业

模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新的商业

模式。每个成功的企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的需求

——不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式。

什么是商业模式

我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互

为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。

客户价值主张

凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法——即帮

助客户完成某项重要工作。在此，“工作”的含义是指在特定情境下

需要解决的一个关键问题。只要理解了工作的含义以及工作的各个维

度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方

案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你

提供的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客

户价值主张就越优秀。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：

其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却

可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。

赢利模式

赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的

详细计划，包括以下构成要素：

1.收入模式：产品单价×销售数量

2.成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取

决于实施商业模式所需关键资源的成本。

3.利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期

利润要求每笔交易贡献的收入。

4.利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实

现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要