2024年3月25日发(作者：)
联想品牌介绍
【篇一：联想品牌介绍】
联想是一家极富创新的个人科技产品公司。作为全球第二大pc厂商，联想为全球用户提供
think品牌商用pc、idea品牌消费pc、服务器、工作站以及包括平板电脑、智能手机和智能电
视在内的家庭移动互联网终端。
【篇二：联想品牌介绍】
品牌简介 联想集团成立于 1984 年?经过二十多年的发展?成为一家在信息产业内多元化发
展的大型企业集团?于 1994 年在香港上市。2004 年 4 月 1 日?联想集团的英文名称由
legend ?意思是 传奇故事?传奇人物 ?改为现在的 lenovo ?就在同一年?联想集团以 17.5 亿美
元 ibm pc 事业部?并获得在 5 年内使用 ibm 品牌权?成为全球第四大 pc 厂商?联想的总部设
在纽约的 purchase?同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心?通过联
想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与 ibm 的联盟?新联想的销售网络遍及全世界。通
过对外国企业的并购?使联想在个人电脑行业的技术?取得了快速的发展?也推动了我国 it 产业的
发展。在技术高速发展的今天?联想集团投入了大量的资金?进行产品的研发?为消费者提供了大
量的新产品。联想之所以取得今天这样的成就?主要在产品研发、价格战略、售后服务上?采取
了正确的策略。
产品线的分析 一个伟大的品牌的核心是伟大的产品?产品是一个企业的重要元素?一般来说?
市场领袖往往会提供良好的产品。产品是能够提供给市场以满足需求和欲望的任何东西?产品在
市场上包括实体商品、服务、体念、事件、人物、地点、财产、组织、信息、和观念。联想集
团在收购了 ibm 的个人电脑业务后?更加突出了电脑是联想集团的核心产品?抓出信息时代带来
的机遇?大力发展电脑业务?为消费者提供了许多电脑产品。电脑产品又分为笔记本电脑、一体
台式电脑、分体台式电脑?这是联想集团为不同的消费者提供的产品。联想集团为了满足广大消
费者?又将笔记本电脑分为了几个系列?即 ideapad 系列、thinkpad 系列、lenovog 系列、昭
阳系列、扬天系列、典藏系列?一体台式电脑又分为 ideacentre a7 系列、ideacentre a6 系
列、ideacentre a3 系列、ideacentre b5 系列、ideacentre b3 系列、lenovo c2 系列、扬
天 e 系列、扬天 s 系列、 启天 a 系列、 thinkcentre m 系列? 分体台式电脑分为 ideacentre
系列、thinkcentre 系列、扬天系列、启天系列、家悦 e 系列。联想集团同过对电脑产品的进
一步细分?突出各系列电脑的用途与功能?让消费者根据自己的需要去选择自己喜欢的产品?这也
是联想集团在电脑业务成功的一大原因。在科技技术竞争日益激烈的今天?联想集团不断加大对
产品研发的投入?开发出更多适合消费者的产品?让联想集团的产品走在时代的前端?联想集团成
立了以联想研究院为龙头的二级研发体系?在全球招收顶级的科技研发人才?为电脑新产品的研
发奠定坚实的基础。
联想集团在开发电脑产品的同时?也在发展其他的配套产品?形成一个以电脑为主?其他电子
产品为辅的产品战略?为消费者提供更多、更好的产品。联想集团的配套产品有服务器与存储、
打印耗材、投影机、数码产品、电脑周边附属产品。在联想集团的配套产品中?服务器与储存又
分为 thinkstation 系列、塔式服务器、机架式服务器、 刀片服务器、 高性能服务器、 存储产
品、 服务器选件、 企业网盘等。thinkstation系列、塔式服务器、机架式服务器适合家庭使
用?也是联想集团为个性化而设计的?刀片服务器是为在价格非常昂贵的写字楼或者特殊地点使
用? 高性能服务器和企业网盘事为企业而生产和服务的。打印耗材又分为黑白 a4 激光打印机、
黑白 a3 激光打 印机、黑白激光多功能一体机、彩色激光打印机、彩色多功能一体机、票据打
印机?其中黑白 a4 激光打印机、黑白 a3 激光打印机、黑白激光多功能一体机相对来说是低端
的打印机? 其销售对象是只需要一般的打印企业和个人。
而彩色激光打印机和彩色多功能一体机相对来说是高端的产品? 其销售对象有特殊打印要求
的企业和个人。
而投影机分为个人投影机、商务办公、教育行业、政府企业、数字影院、投影机灯泡?从投
影机的系列名称上?我们就可以看出不同的投影机有着不同的销售对象。
其中? 联想集团抓住中国教育电子发展的大好机遇? 投入大量的人力和物力? 研究出了适合
当代教育的投影机? 从而取得很好的销售业绩?也使联想集团在投影机领域成为国内的领头羊。
数码产品分为移动硬盘、闪存盘、存储卡、录音笔、数码相框、便携播放器、高清播放机、gps
导航仪?其中移动硬盘、闪存盘、存储卡、数码相框、便携播放器是为普通的消费人群而设计
的?gps 导航仪是为有导航需求的汽车、飞机、野外探险考察而设计的。而电脑周边附属产品则
有鼠标、音箱、内存、电源、播放机、笔记本包、电脑桌椅、光盘、键盘、耳机、电池、摄像
头?这些产品主要是联想集团为为其电脑配套的? 主要是联想集团抓住电脑行业高速发展的机遇?
争取占领国内这一市场? 从而获得利润。
联想集团正是靠着自主创新? 投入大量资金? 发展属于自己的电子产品?提高联想集团的品
牌价值。联想集团还根据市场的需求?开发出消费者喜欢的手机?坚持自主研发?使用自己的核心
技术?设计出最新款的手机。联想还根据不同性别、职业、年龄实设计出不同的手机?满足消费
者的需求?从而占领一定的市场份额。
联想通过创新和发展? 形成了自己的产品系列和组合? 开发出各种各样而又相关的产品?它
们的功能可以配合使用?而且联想还能跟消费者提供一整套的产品和项目。比如?联想在向消费
者提供电脑时? 消费者在联想的专卖店里可以购买到电脑的一切附属配件? 而联想凭着这一产品
优势占领很大国内市场份额? 而且联想在产品组合宽度的建设也比其他竞争者要合理?其产品组
合宽度适合市场的发展和消费者的需求?联想还根据市场和消费者的需求?合理的发展自己的产
品线的长度?让联想的产品更有竞争优势。总之?就如?联想的 ceo杨元庆所说?联想集团正在向
技术驱动型的企业迅速迈进?加大对联想产品研究的投入?开发出最先进、最时尚的产品?提供跟
消费者。从中可以看以看出?联想的产品核心竞争力是研发和生产最先进、最时尚的产品?丰富
联想的产品宽度和长度?而且联想产品定位于中下收入的阶层?生产出普通消费者买得起的产品?
满足普通企业的需求?这样有利于扩大市场份额。
价格的分析 在营销组合中?价格是产生收入的因素?也是最容易调整的影响组合因素?所以每
个品牌在跟旗下的产品定价的时候都非常的重视。
联想在跟自己旗下的产品定价时? 会做市场调研?评估出消费者的购买力?然后根据自己的生
产成本和借鉴同类产品的价格?最后制定出自己产品的价格。比如?联想的电脑价格在 1500 元
人民币到 19999 元人民币之间?联想通过市场调研和对经济的分析? 发现中国的贫富差距拉大
并且中产阶级人数增长相对较快? 在产品开发和定价时? 不同的消费人群就会有不同产品价格?
这样可以吸引不同的消费人群购买联想的产品。
联想目前的定价目标是最高市场份额? 所以联想在对产品定价时? 会根据市场信息和定价目
标来制定产品的价格。这样会让消费者容易接受联想产品的价格?吸引更多的顾客?占领更多的
市场份额? 这也符合联想当前的总体目标。
联想的产品相对于其竞争者的产品价格来说?有着优势?对于消费者来说?花费相对较少的钱
可以买到同样性能产品?这就是联想 的价格核心竞争力。正是凭着这一价格优势?联想逐渐成长
为中国 it 界的领头羊?才能于国外的 it 企业展开竞争。
服务的分析 服务是一方能够向另一方提供的各种基本上是无形的活动或作业? 其结果不导
致任何所有权的产生。随着的时间的发展?科技的进步?服务已逐渐成为公司的主旨?人民生活水
平的提高?让服务成为了公司竞争的重要砝码。联想根据消费者的需求?逐渐完善自己的服务体
系?在全国各大中城市设有自己的服务分部?在各个营业网点?设立服务网点?让消费者享受到全
面的服务。联想为旗下的产品提供免费保修一年、七天免费退货的服务?并且消费者还可以通过
购买保修卡? 延长保修时间? 还提供上门维修的服务? 通过一系列的服务制度?让联想的服务更加
人性化?增加消费者对联想的好感?增加了联想的竞争力。联想还加大对服务人员的培训?提高员
工的服务水平?在联想内部将服务流程制度化?根据不同地区实施不同的服务制度?联想还完善自
己的顾客建议、投诉系统?顾客调查系统?使自己的服务更加完善。联想还为消费者和商业客户
提供方案咨询、维修延保、网络应用、技术支持、桌面与系统维护、运营外包、资产回收等全
方位的服务解决方案。联想服务在中国创新设计的ecare 三网合一网络平台?为用户带来了覆盖
范围最广、响应能力最强的服务。
联想通过完善自己的服务组合? 优化无形商品服务和有形商品服务的组合? 提高自己的服务
水平?不断满足消费者的服务要求?就像联想的服务宗旨?要联想的服务让消费者找到家的感觉?
正是凭着这样的服务?增加顾客对联想的归属感?培养大量的忠实顾客?提升顾客价值?传递联想
的企业价值观。
总结 联想集团能从当年的一个小厂发展成今天的大企业? 是抓住科技高速发展的机遇? 大
胆创新的结果。联想凭着对产品研发的高投入?开发出最先进、最时尚的产品?满足消费者的需
求?制定出合适的价格?贴近消费者的服务?赢得了市场份额?成为中国 it 行业的领头羊。联想继
续投入大量的资金?扩充自己产品线的宽度和产度?联想坚持以技术研发作为核心竞争力?朝着创
新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑和移动便携五大方向?加速开展产品的创新研发?满足
消费者的需求。联想在价格策略上?定价目标是最高市场份额?将根据市场信息和消费者的消费
能力进行定价? 联想将继续巩固在中产阶级的市场? 同时向高端市场进攻?根据联想产品的定位
进行定价。在联想服务?将完善自己的服务体系?加大对员工的服务技能的培训?联想服务则继续
秉承 以客为尊 超越期待 的服务价值理念?为消费者提供最佳的服务。
2010 年下学期营销管理期末作业 专业?文化市场经营与管理 班级?2009 级 指导教师?陈文
姓名?郭宗宇 ---------从产品、价格、服务三个方面分析联想的营销策略 完成日期?2011-1-3
【篇三：联想品牌介绍】
在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科
技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没
有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。
17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始
资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从
名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇
迹。
无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：
“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。
“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”
柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管
理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”
夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”
那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有
了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不
断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，
一切创新都是散金碎银。
杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不
断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。
早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进
而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业
的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的
分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是
联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。
企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三
要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次
是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源
不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。
“技术创新是最耀眼的一颗珍珠”
柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，
把它们串成一条精美的项链。
第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，
电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内
第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑
销量第一。
但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这
就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，
却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市
场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基
础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个
环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的it市场中不仅活了下
来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。
接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都
得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”
的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机cpu、内存与高速缓存之间的关系。用户
订单就是cpu，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模
采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在
这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”
如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只
强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部
门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当
上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大
兵压境”。
在这串“项链”里，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，
到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术
驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。”
联想是一个“没有天花板的舞台”
站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足
勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾
经历的“入门培训”。
“除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想
当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事：
员工唐长军自己搞了一个“fast学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用
电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然
没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《fast学习加
油站第xx站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的
学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……
唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理
解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有
了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，
捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好
处。”
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