2024年4月1日发(作者：)

KPI与DPI

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对

几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出

比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

关键指标必须符合SMART原则：具体性

（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限

性(Time-based)。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制

定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其

他 ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩

效指标的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设

立过高或过低的目标；

·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职

责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研

究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

编辑本段KPI指标体系建立流程

概念

KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织

内部某一流

常见的三种KPI指标

关键业绩指标指明各项工作 平路型岗位

平路型岗位工作 下山型岗位

下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分

类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要

求。

研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺

序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。

下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职

能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。

具体操作流程

确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：

（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法

和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头

脑风暴法找出这些关键业务领

域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，

并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技

术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定

评价指标体系。 （三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员

一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些

业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程

本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者

的绩效治理工作起到很大的促进作用。

（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解

决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，

解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个

绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估

者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核

主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而

且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立

目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任

职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的

指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指

标。

编辑本段要点

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，

并在企业