2024年4月12日发(作者：)
Guide for Project
Guide for Project .......................................................................................................................... 1
1 Microsoft Office Project Standard 2007 的十大优势 ...................................................... 1
1．1有效地管理和了解项目日程。 .......................................................................... 1
1.2快速提高工作效率。 ............................................................................................. 2
1.3利用现有数据。 ..................................................................................................... 2
1.4构建专业的图表和图示。 ..................................................................................... 2
1.5有效地交流信息。 ................................................................................................. 2
1.6进一步控制资源和财务。 ..................................................................................... 2
1.7快速访问所需信息。 ............................................................................................. 2
1.8根据需要跟踪项目。 ............................................................................................. 2
1.9根据需要自定义Project 2007。 ............................................................................ 2
1.10在需要时获得Office Project 2007帮助。 .......................................................... 3
2 企业项目管理解决方案概述 .......................................................................................... 3
3 Microsoft Project操作指南 .............................................................................................. 5
3.1 创建任务 ................................................................................................................ 5
3.2 创建项目预算 ........................................................................................................ 7
3.3 为项目添加资源 .................................................................................................. 10
3.4 平均分配项目工作 .............................................................................................. 12
3.5 将整个文档插入到Project计划中 ..................................................................... 14
3.6 探讨Office Project 2003时间表 ......................................................................... 15
4 Microsoft Project行业应用 ............................................................................................ 16
4.1应用技巧 ............................................................................................................... 16
4.2 试论项目管理软件PROJECT在施工项目管理中的运用 .................................. 18
5 Microsoft Project常见问题 ............................................................................................ 23
5.1任务的移动 ........................................................................................................... 23
5.3修改项目日历 ....................................................................................................... 25
5.4修改项目的日历属性 ........................................................................................... 26
5.5任务的工期、工时和资源单位之间的关系 ....................................................... 27
5.4打印问题 .............................................................................................................. 40
5.5 Project 的应用中的问题与解决方案整理 .......................................................... 40
5.7 Project2002使用中的注意事项 ........................................................................... 43
1 Microsoft Office Project Standard 2007 的十大优势
Microsoft Office Project Standard 2007将可用性、强大的功能和灵活性完美地融合在一起，
为您提供了可靠的项目管理工具，以便您可以更加有效且高效地管理项目。通过与熟悉的
Microsoft Office system程序、功能强大的报表、引导性计划以及灵活的工具进行集成，您可
以对所有信息了如指掌，控制项目的工时、日程和财务，与项目工作组保持密切合作，提高
工作效率。
下面是使用Office Project Standard 2007的主要理由：
1．1有效地管理和了解项目日程。
使用Office Project Standard 2007设置对项目工作组、管理和客户的现实期望，以制定
日程、分配资源和管理预算。通过各种功能了解日程，这些功能包括用于追溯问题根
源的“任务驱动因素”、用于测试方案的“多级撤消”以及用于自动为受更改影响的任务
添加底纹的“可视化单元格突出显示”。
1.2快速提高工作效率。
项目向导是一种逐步交互式计划辅助工具，可以帮助您快速掌握项目管理流程。该工
具可以根据不同的用途进行自定义，它能够引导您完成创建项目、分配任务和资源、
跟踪和分析数据以及报告结果等操作。直观的工具栏、菜单和其他功能使您可以快速
掌握项目管理的基本知识。
1.3利用现有数据。
Office Project Standard 2007可以与其他Microsoft Office system程序顺利集成。通过将
Microsoft Office Excel和Microsoft Office Outlook中的现有任务列表转换到项目计划
中，只需几次键击操作即可创建项目。可以将资源从Microsoft Active Directory或
Microsoft Exchange Server通讯簿添加到项目中。
1.4构建专业的图表和图示。
“可视报表”引擎可以基于Project数据生成Visio图表和Excel图表的模板，您可以使
用该引擎通过专业的报表和图表来分析和报告Project数据。您可以与其他用户共享您
创建的模板，也可以从可自定义的现成报表模板列表中进行选择。
1.5有效地交流信息。
根据负责人的需要，轻松地以各种格式显示信息。您可以设置一页日程或其他报表的
格式并进行打印。使用“将图片复制到Office向导”可以顺畅地将Project数据导出到
Microsoft Office Word中以用于正式文档，导出到Office Excel 2007中以用于自定义图
表或电子表格，或者导出到Microsoft Office PowerPoint中以用于清晰演示文稿。
1.6进一步控制资源和财务。
使用Office Project Standard 2007，您可以轻松地为任务分配资源，还可以调整资源的
分配情况以解决分配冲突。通过为项目和计划分配预算，可控制财务状况。通过“成本
资源”，可改进成本估算。
1.7快速访问所需信息。
您可以按任何预定义字段或自定义字段对Project数据进行分组。这样会合并数据，使
您可以快速查找和分析特定信息，从而节约了时间。可以轻松标识项目不同版本之间
的更改，因此您可以有效地跟踪日程和范围的更改。
1.8根据需要跟踪项目。
可以使用一组丰富的预定义或自定义衡量标准来帮助您跟踪所需的相关数据（完成百
分比、预算与实际成本、盈余分析等）。您可以通过在基准（最多11个）中保存项
目快照来跟踪项目进行期间的项目性能情况。
1.9根据需要自定义Project 2007。
可以专门针对您的项目调整Office Project Standard 2007。可以选择与您的项目日程集
成的自定义显示字段。还可以修改工具栏、公式、图形指示符和报表。XML、Microsoft
Visual Basic for Applications (VBA)和组件对象模型(COM)加载项有助于数据共享和创
建自定义解决方案。
1.10在需要时获得Office Project 2007帮助。
Office Project Standard 2007为新手和有经验的用户提供了丰富的帮助内容。它包含强
大的帮助搜索引擎、智能标记以及向导。进一步增强了对培训课程、模板、文章等的
在线访问功能（需要Internet连接）。
2 企业项目管理解决方案概述
目管理解决方案概述– Enterprise Project Management通过战略协作产生商业价值
Microsoft Office企业项目管理(EPM)解决方案适用于具有以下需求的组织：在项目之
间和项目经理之间需要有充分的协调和严格的标准化、需要集中管理资源或者需要对
项目和资源情况进行更高级别的报告。
介绍在充满竞争的商务环境下，是否能够有效地针对战略目标安排资源和业务活动，
将决定您的组织是成功还是勉强生存。要完成战略安排，组织越来越多地将它们的活
动和流程作为项目来管理——实际上就是将业务“项目化”——执行进行更加严密的监
控，针对总体的组合工作包作出更好的决定。通过对项目进行透明且准确的计划和跟
踪，组织就能够更加快速地对瞬息万变的业务环境的要求作出反应。
企业项目管理的战略安排
能够实现您的战略目标的技术必须足够强大以支持您的核心业务，同时还必须能够变
通以适应您已有的流程。Microsoft Office企业项目管理(EPM)解决方案提供了此基
础架构，所以您的组织能够更好地了解和控制自己的项目群，同时还提高了生产效率、
缩短了周期、降低了成本和提高了质量。
返回页首将项目作为群体来管理以更好地进行决策通过不断地对符合公司战略的项
目进行识别、分级和投资来更有效地管理公司的项目群。这样，您就能保证公司的努
力都用在能对业绩作出贡献的活动上。
Microsoft Office EPM解决方案使您能够通过以下方法有效地管理您的项目群：
•通过图形化显示关键业务量度的卷动记分卡报表，合理地评估项目状态并迅速确定
有风险的和表现不佳的项目。
•与其他关键信息一起，将关键项目数据作为Web部分集成到执行级的控制板上，从
而更全面地查看您的业务。
•使用强大的分析工具来确定趋势和问题区域，从而更深入地了解您的所有项目的表
现。
•使用“假定”方案模式功能来比较影响并评估战略，以降低风险。
返回页首优化组织的资源以获得持久的能力人是您的组织中最有价值的财富,常常也
是昂贵的财富。要最大限度的提升生产效率、实现成本效益，将合适的人分配到合适
的项目组就变得极为重要。
尽管如此，要管理整个组织内部的人确实十分复杂。资源信息经常都在各个部门的掌
握中，要准确预测短期或长期的资源需求因此变得十分困难。缺乏对所有员工的技术
和可用性的完整了解，该组织就无法从战略的角度雇用、部署和开发符合项目群要求
的资源。
Microsoft Office EPM解决方案拥有强大的资源管理功能，能够协助您从在雇员身上
的投资中获得最大化的回报。
•通过准确并持续地追踪资源的使用以及工作量，更好地评估整个项目的资源效率和
活动性。
•使用人员工具将高绩效项目组集合起来，人员工具能够帮助您的组织从中心资源库
优化资源安置和分配。
•通过预测短期或长期的资源容量以及项目需求，有效地决定雇用需求。
简化项目管理表现以获得竞争优势无论提供的是产品还是服务，所有的组织都需要满
足项目的最后期限、控制项目预算和达到决策者的期望。要保持客户的满意度、达到
他们的期望，项目就不能有错误或延迟。
为了保持竞争优势，越来越多公司通过不断地缩短周期、降低成本和控制质量来改进
项目交付以取得主动。经验丰富的员工、标准化的流程和出色的技术经过有效的项目
管理来统一和推动，都是取得主动所不可或缺的。
Microsoft Office EPM解决方案能够帮助您的组织简化项目管理流程以实现更好的表
现：
•通过获取和部署最佳的方法并不断地改进流程来达成整个公司的一致，以及获得更
高的项目提交效率。
•通过创建能反映真实的进度表、资源需求以及预算的计划，持续性地完成项目目标
并取得更高的客户满意度。
•通过项目表现、问题以及风险跟踪能力，达到对项目的更深层次的管理和控制。
•通过在已有的项目管理流程中集成标准化的方法，满足政府要求以及强制性要求。
强化企业内部协作以提高生产效率有效的沟通是项目成功的基础。通过明确的沟通流
程，工作组成员可以共享知识，通过平稳的协作完成任务和应交付的项目，还能对变
化作出快速的反应。
尽管如此，项目组变得越来越分散——不管是在组织结构上还是在地理位置上——将
影响生产效率，并且提高对能有效连接工作组成员以保持协调性及质量的技术的要
求。
Microsoft Office EPM解决方案提供了一个基础结构，它能够强化组织各层次间的协
作和可靠性。
•向管理人员以及项目组提供基于Web的实时关键业务项目数据的访问能力，这样他
们就能通过综合考虑作出及时的决定。
•使工作组成员能够更轻松地使用熟悉的工具（如Web和电子邮件）进行项目管理、
项目跟踪和项目汇报，从而使得他们更多地参与到项目的管理当中去。
•通过中心跟踪系统的使用，使得项目组能够记录、分配和解决问题，从而实现更高
的可靠性。
•通过使用带有版本和编辑控制的中心文档库，对项目相关的应交付工作进行联合开
发和组织，从而获得更高的质量和效率。
推动商业价值Microsoft Office EPM解决方案建立的基础平台十分灵活，您能够对
其进行定制来支持已有的工作并与您的业务系统相结合，从而获得当前技术投资的最
大回报。通过Microsoft Office EPM解决方案，您的整个组织都能够协同工作以不
断地改进流程、提高效率、促进知识的共享，使您的投资能够带来稳定的回报。
若想了解更多信息，请单击构成EPM解决方案的技术。
3 Microsoft Project操作指南
3.1 创建任务
您可以创建任务（ 任务：一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。），
以将项目工时 （工时：对于任务，是指完成任务所需的人员总数。对于工作分配，是
指分配给资源的工时量。对于资源，是指为完成所有任务而分配给资源的总工时量。
工时不同于任务工期。）分解为更小的部分。为了最有效地定义任务，请考虑以下准
则：
•
将任务分解为所要跟踪的细节的级别。对于风险较大的区域，应该进行更详细
地分解。
•
确保任务具有明确的完成条件。
•
定义短于总体项目工期的任务。任务越短，估计时间和资源越容易。
•
避免将休假或培训等事项定义为任务。
您要做什么？
•
创建新任务
•
创建多个新任务
•
创建新的周期性任务
创建新任务
a在“视图”菜单上，单击“甘特图”。
b在“任务名称”域中，在任务列表的末尾键入任务名称。
通过选择想要新任务出现的位置下面的行，可以在现有的任务之间插入任务。
在“插入”菜单上单击“新建任务”，然后在插入的行中键入任务名称。在插入任务
后，任务 ID 将自动重新编号。
c按 Enter。
您可以使用大纲 （大纲：项目的分层结构，显示某些任务如何进行调整以适应更深层
次的任务分组。在 Project 中，子任务缩进在摘要任务下。）在输入任务时组织日程（日
程：项目内任务的时间安排和次序。日程主要包含任务、任务相关性、工期、限制和
面向时间的项目信息。），也可以等待输入完所有的项目任务再进行组织。对项目日
程使用大纲可以简化其组织，因此项目更易于创建、管理和维护。
创建多个新任务
如果要一次添加多个带有资源分配 （工作分配：分配给特定任务的特定资源。）和任
务相关性 （任务相关性：两个链接任务之间的关系；通过完成日期和开始日期之间的
相关性进行链接。有四种任务相关性类型：“完成-开始”(FS)、“开始-开始”(SS)、“完成
-完成”(FF) 和“开始-完成”(SF)。）的任务，使用“任务窗体”视图将此信息输入项目很
有帮助。
a在“视图”菜单上，单击“甘特图”。
b在“窗口”菜单上，单击“拆分”。
窗口拆分为在顶部显示“甘特图”视图，在底部显示“任务窗体”视图。
c在“甘特图”视图中，单击任务列表末尾的第一个空行。
d在“任务窗体”视图中，键入要在“名称”框中创建的任务的名称。
f在“工期”框中，键入任务工期。
g如果希望任务工期保持固定（不因资源分配而变化），请选中“投入比导向”
复选框，使任务成为投入比导向任务。
h在窗体列中，输入任务的详细信息（例如分配的资源和前置任务）。
i单击“下一个”保存新任务并移动到“甘特图”视图中的下一行。
注释 不能使用“任务窗体”视图在项目中输入子任务。子任务是在组织项目时
通过项目降级和升级创建的。
创建新的周期性任务
在项目中，可能有些任务会在整个项目过程中重复进行。根据任务的性质，可以将
它们输入为常规任务或周期性任务 （周期性任务：在项目进行期间重复发生的任务。
例如，您可将每周状态会议定义为周期性任务。）。如果任务不是定期重复，则在每
次该任务出现时，与输入任何其他任务一样输入该任务。如果它确实定期重复，则将
其输入为周期性任务。
a在“视图”菜单上，单击“甘特图”。
b选择要在其下显示周期性任务的那一行。
c在“插入”菜单上，单击“周期性任务”。
d在“任务名称”框中，键入任务名称。
e在“工期”框中，键入任务单次出现的工期。
f在“重复发生方式”下，单击“每天”、“每周”、“每月”或“每年”。
g指定任务发生频率，选中一周中任务发生的每一天旁边的复选框。
h在“重复范围”下的“开始时间”框中输入开始日期。如果未在“开始时间”框中输
入日期，Project 将使用项目开始日期。
i单击“共发生”或“结束日期”。
o
如果单击了“共发生”，请键入任务的重复次数。
o
如果单击了“结束日期”，请输入希望重周期性任务结束的日期。
j如果要向任务应用日历，请在“排定此任务所用日历”下面，选择一个资源日历。
如果不想应用日历，请确保从“日历”列表中选择“无”。
提示 如果想要应用日历，但是不想将日历与任务的日程排定相关联，请选中
“排定日程时忽略资源日历”复选框。
注释
•
在插入任务之后，任务标识号将自动重新编号，“标记”列中将出现周期性任务
标记 （标记：一些小图标，表示“标记”域中显示的任务或资源的信息。“标记”
域位于“标识号”域的右侧，并出现在许多表中。）。
•
如果周期性任务发生在任意非工作 （非工作时间：资源或项目日历中指定的不
能进行任务排定的小时数或天数，因为此时不能进行工作，所以 Project 不应
在此时排定任务。例如，非工作时间可以包括午餐时间、周末和节假日。）日，
Project 将询问您是否要重新安排任务的发生日程。
•
如果通过在“资源名称”域中键入资源名称，从而将资源直接分配给某个周期性
摘要任务，那么在任务发生时，资源将被分配给重复性任务的总工时，而不是
分配给单个周期性任务。
3.2 创建项目预算
为项目创建预算可以让项目经理指定项目的最大容量，以使用资金、执行工作或使
用材料。
步骤1：为项目创建预算资源
步骤2：将预算资源分配给项目摘要任务
步骤3：为预算资源输入值
步骤4：按照预算类型将资源成本分类
步骤5：将资源分组以查看它们与预算的具体比较情况
概述
要为项目创建预算，需要执行以下五项任务：
第一，创建代表项目的整体预算的预算资源（预算资源：预算资源记录项目
要消耗的金钱、工时或材料单位的最大数量。只能通过将预算资源分配给项目摘要任
务，将预算应用于项目级别。），包括成本、工时和材料的预算资源。
第二，将预算资源分配给项目摘要任务。这样一来，预算应用于整个项目。
第三，为预算资源输入值。
第四，确定项目中要跟踪的其他资源，并依据整体预算资源对这些资源进行
度量。确定这些资源的方法是，按照度量它们所依据的预算类型，将所有这些资源（包
括预算资源）进行分组。
第五，按照资源所属的预算类型将所有资源分类后，将资源分组，以查看它
们与为项目设置的整体预算的具体比较情况。
步骤1：为项目创建预算资源
作为如何为项目创建预算的例子，假设您想创建三个预算资源，名称分别为
预算-差旅、预算-人力和预算-材料。在步骤4中对资源进行分类时，您为这些预算
资源指定的名称将帮助您将它们与项目中的其他资源相区分。
在资源工作表上，创建三个将用作项目预算资源的资源。
对于每个预算资源，单击“资源信息”。
在“资源信息”框中，通过单击“类型”列表中的类型然后选中“预算”复
选框来创建所需的预算资源类型。
单击“确定”。
步骤2：将预算资源分配给项目摘要任务
要显示为整个项目分配的预算，您必须将所有预算资源分配给项目摘要任务：
在“视图”菜单上，单击“甘特图”。
单击“工具”菜单上的“选项”，然后单击“视图”选项卡。
在“大纲选项”部分中，单击“显示项目摘要任务”。
单击“确定”。
选择项目摘要任务，然后单击“分配资源”。
在“资源名称”域中，选择您在第一步中创建的预算资源，然后单击“分配”。
提示：如果有许多不同类型的资源，但只想显示预算资源，则单击“资源列表选项”。
选中“筛选依据”下的复选框，然后单击列表中的“预算资源”。
将预算资源分配给项目摘要任务后，单击“关闭”。
步骤3：为预算资源输入值
在“视图”菜单上，单击“资源使用状况”。
在“资源使用状况”视图中，通过首先为“预算成本”和“预算工时”域插
入列来输入预算值：
在“插入”菜单上，单击“列”。
在“域名称”框中，单击“预算成本”，然后单击“确定”。重复以上两步，
以便为“预算工时”域插入列。
提示：如果资源分配被隐藏，则单击任务的大纲符号 以显示资源分配。
在代表项目摘要任务的行上，输入成本和工时预算的值。
注释：请记住，“预算工时”域包含工时资源和材料资源的值。对于工时资源，预算
按小时计算。对于材料资源，预算按照为材料资源创建的材料标签计算。例如，具有
材料标签吨的混凝土预算值20在“预算工时”域中显示为20吨。
您还可以通过使用“资源使用状况”视图的时间分段（时间分段：随时间分
布的任务、资源或工作分配信息。可在“任务分配状况”和“资源使用状况”视图右
侧的域中查看任何时间段中的时间分段信息。）部分为特定的时间段输入预算工时量
和预算成本数额。此方法在您想指定（举例而言）要在项目的整个工期内每月都分配
一定金额的资金时很有用。
在“格式”菜单上，单击“详细样式”。
在“可用域”框中，单击“预算成本”，然后单击“显示”。重复以上两步，
以便为“预算工时”域插入列。
单击“确定”。
“预算工时”和“预算成本”域将显示为行。输入每个时间段的预算值。请
记住，您只能为项目摘要任务输入值。
步骤4：按照预算类型将资源成本分类
在此步骤中，您需要按照每个资源所属的预算类型将所有资源（包括预算资
源）进行分类。为此，您需要创建一个自定义文本域，其中包含每个预算类型的标识
词或短语。按这种方式将每个资源分类后，在下一步也是最后一步中，您需要将预算
类型进行分组，以查看它们与整体预算的具体比较情况。
在“视图”菜单上，单击“资源工作表”。
创建一个自定义文本域，该域将包含资源所属的预算类型的标识词或短语：
在“工具”菜单上，指向“自定义”，然后单击“域”。
在“自定义域”对话框中，单击“资源”，然后在“类型”列表中单击“文
本1”（或任何其他从“文本1”到“文本30”的文本域）。
单击“重命名”以重命名此域，以反映您想分组的预算类别，例如预算类型。
选择“下滚除手动输入项以外的内容”选项，然后单击“确定”。
将自定义的资源文本域添加到“资源工作表”视图中。
在“资源工作表”视图中，对于每个资源（包括预算资源），在自定义域中键入
标识该资源预算类型的标识词或短语。
例如，对于项目中积极执行任务的每个人，您可以使用人力一词来指示预算
类型。对于每个材料资源，您可以使用材料一词。对于涉及到差旅的每个成本资源，
您可以使用差旅一词。
注释：请务必将这些相同的分类词或短语用于分配给项目摘要任务的预算资源，以及
用于单个工时、材料和成本资源。
图例说明
①名为预算类型的自定义域已被添加到资源工作
表中。
②所有差旅资源（包括名为预算-差旅的预算资源）被分类为属于相同的预算类型。
您已在自定义域中键入的分类词和短语将在下一步中用于分组。
步骤5：将资源分组以查看它们与预算的具体比较情况
在“视图”菜单上，单击“资源使用状况”。
在“项目”菜单上，指向“分组依据”，然后单击“自定义组”。
在“自定义组”对话框中，在“域名称”列中单击您在步骤4中创建的自定
义资源文本域的名称，然后单击“确定”。
资源按预算类型分组。现在，您可以查看资源的成本与您在步骤3中为项目
设置的整体预算的具体比较情况。
图例说明
①整个项目中的工时总预
算。
②项目上所有资源的总工
时量。分配的工时超过预算24小时。
③分配给丽秋的工时量。
3.3 为项目添加资源
传统上将资源定义为用于完成构成项目的各任务的任何人员、设备和材料（材料资源：
可消耗的材料或供应品，例如混凝土、木材或钉子。）。您可以向项目添加的其他类
型的资源包括：
企业资源
每个企业资源都包含在整个单位的资源列表中；因此，可以跨多个项目共享
其中的每个资源。通常，由管理员（管理员：负责设置和管理用户帐户、分配权限、
帮助用户解决网络或服务器访问问题的人员。该人员还可以管理和自定义Project
Professional和Project Server中的各种元素。）管理企业资源列表，而每个项目
经理可根据需要将这些资源添加到其项目中。
非企业资源
非企业资源（即本地资源）不包含在整个单位的资源列表中。任何其他项目
经理都不能在其项目中使用您的非企业资源。
常规资源
常规资源用于指定项目的人员需求，如木匠和开发人员或资源工作组。
3.3.1向项目添加企业资源
a在“工具”菜单上，单击“自企业建立工作组”。
b在“自企业建立工作组”对话框的“现有筛选器”框中，单击要应用的筛选器 （筛
选器：指定在视图中将显示或突出显示的任务或资源信息。例如，如果您应用“关键”
筛选器，则会仅显示关键任务。）。筛选后的企业资源列表将显示在“企业资源”列
中。已分配给项目工作组的任何资源都将列在“项目资源”列中。
c若要搜索在某个特定时间范围内可工作特定小时数的资源，请选中“可以使用”复
选框。输入需要资源工作的时间量，然后在“从”和“到”框中选择日期范围。
d在“企业资源”列中，单击要添加到项目中的企业资源，然后单击“添加”。若要
选择多个资源，请在按住Ctrl的同时单击每个资源。
若要查找与技能 （技能集：特定资源的技能。）以及工作组某个现有资源的
其他属性相匹配的企业资源，请在“项目资源”下选择要匹配的资源，然后单击“匹
配”。
若要用企业资源替换现有资源，请在“项目资源”列中，选择要替换的资源
或常规资源。在“企业资源”下，选择新的企业资源，然后单击“替换”。
在替换资源时，如果资源已完成了任何实际工时，则不会删除已替换掉的资源。剩余
工时将分配给用于替换的资源。
e若要向项目工作组添加已建议的资源 （建议的资源：其对某项任务的工作分配尚未
被批准的待定资源。此资源分配并不影响该资源对其他项目的可用性。），请在“预
订”列中单击“已建议”。
f若要查看所选资源的可用性 （可用性：表示资源何时以及有多少时间可安排给所分
配的工作。可用性由下列因素决定：项目日历和资源日历、资源的开始日期和完成日
期，或资源可用于工作的程度。）图表，请单击“图表”。
g单击“确定”。
注释：
向项目添加企业资源的操作只允许您将该资源分配给项目任务。您不能更改
企业资源的属性，如费率或可用性。
若要将资源添加到可用企业资源列表中，必须导入资源。在“请参阅”部分
中可找到有关导入资源的详细信息的链接。
3.3.2向项目添加非企业资源
a在“视图”菜单上，单击“资源工作表”。
b在“视图”菜单上，指向“表”，然后单击“项”。
c在“资源名称”域中，键入工时、材料或常规资源名称。
d若要指定资源组 （资源组：共同具有某些特征并按组名分类的资源。例如，您可以
按照工作职能和使用组名（如管道工）对资源进行分类，或按雇用状态对资源进行分
类。），请在资源名称的“组”域中键入组的名称。
e指定资源类型。
若要指定该资源是工时资源 （工时资源：执行工时以完成任务的人员和设备
资源。工时资源要消耗时间（工时或工作日）来完成任务。），请在“类型”域中单
击“工时”。
若要指定该资源是材料资源 （材料资源：可消耗的材料或供应品，例如混凝
土、木材或钉子。），请在“类型”域中单击“材料”。在“材料标签”域中，为该
资源键入标签 （材料标签：材料资源的度量单位，例如吨、立方码或平方英尺。）
（如“码”、“吨”或“箱”）。
若要指定该资源是成本资源，请在“类型”域中单击“成本”。
f在该资源的“最大单位”域中，键入该资源可用于该项目的单位 （最大单位：一个
资源可用于任何任务的最大百分比或单位数量。最大单位值表示资源可用于工作的最
大能力。默认值是 100%。）总数。最大单位值指定该资源可用于该项目的程度，如
兼职或多倍。
例如，如果某个资源每周有两天可用于项目，则可以将最大单位输入为“40%”。您
可以使用最大单位来指定一项资源指派具有多倍可用性 （可用性：表示资源何时以
及有多少时间可安排给所分配的工作。可用性由下列因素决定：项目日历和资源日历、
资源的开始日期和完成日期，或资源可用于工作的程度。）。例如，假设您有一个名
为“工程师”的资源，代表工作组中的三名单个工程师。您可以将“工程师”的最大
单位输入为“300%”。可以一次将所有这三名工程师都排定为全职，同时又没有“工
程师”资源处于过度分配 （过度分配：为资源分配了过多的任务，以至于资源无法
在可用工作时间内完成这些任务。）状态。
可以使用百分数（50%、100%、300%）或小数（0.5、1、3）输入最大单位。
注释：
若要创建预算资源，请选择该资源，单击“资源信息”，然后选中“预算”
复选框。
可以使用MAPI （MAPI：Messaging Application Programming Interface 的
首字母缩写，是 Microsoft 提议并支持的用于访问电子邮件的标准编程界面。） 电
子邮件通讯簿从Active Directory或Microsoft Office Project Server添加工时
资源和相关信息。在“资源工作表”中，单击“插入”，指向“新资源来自”，再单
击“通讯簿”、“Active Directory”或“Project Server”。选择资源，再单击“确
定”。
当您（或其他项目经理）要共享资源时，可以添加资源库 （资源库：可分配
给项目任务的一组资源。资源库可由一个项目以独占方式使用，也可由几个项目共
享。）中的资源。
3.3.3向项目添加常规企业资源
a在“视图”菜单上，单击“资源工作表”，指向“表，然后单击“项”。
b在“工具”菜单上，单击“自企业建立工作组”。
如果有1,000多个企业资源，可以通过使用企业大纲代码 （大纲代码：为任务或资
源定义的自定义标记，与 WBS 代码或大纲数字不同，您可使用大纲代码来显示项目
中任务的层次结构。在项目中最多可创建 10 套自定义大纲代码。）筛选资源列表。
大纲代码是按单位要求定义的。
c在“建立工作组”对话框中，单击“+”展开“自定义筛选器”。
e在“自定义筛选器”下，单击“域名”列中的“常规”，再单击“测试”列中的“等
于”，然后在“值”列中键入“是”。
f单击“应用筛选器”以将筛选器
3.4 平均分配项目工作
IT168技术频道】您的有些工时资源 （工时资源：执行工时以完成任务的人员和设备
资源。工时资源要消耗时间（工时或工作日）来完成任务。）被分配了过多的工作吗？
您可以在 Microsoft Office Project 中通过使用资源调配功能，解决资源冲突或过
度分配问题。调配的方法是：拆分任务 （拆分任务：其日程被中断的任务。例如，
可以对一个工期为两天但不需要连续工作的任务进行拆分，可将工作的第一天排定在
星期一，第二天排定在星期四。）或向任务添加延迟 （延迟：任务计划开始时间与
任务实际开始时间之间的时间量。通常用延迟来解决资源过度分配问题。有两种类型
的延迟：工作分配延迟和调配延迟。），直到分配给这些任务的资源不再处于工作量
过大的状态。由于对任务进行了这些更改，因此调配可能会延迟某些任务的完成日期，
从而也会延迟项目的完成日期 （完成日期：任务的计划完成日期。该日期基于任务
的开始日期、工期、日历、前置任务日期、任务相关性和限制。）。
在调配时，Project不更改分配给每个任务的人员。只调配工时资源 （工时
资源：执行工时以完成任务的人员和设备资源。工时资源要消耗时间（工时或工作日）
来完成任务。）、材料资源 （材料资源：为完成项目中的任务而使用的供应品或其
他可消耗品。）和成本资源。此外，您还可以指定是要调配常规资源 （常规资源：
用于指定特定任务所需的技能的占位资源。）、已建议的资源 （建议的资源：其对
某项任务的工作分配尚未被批准的待定资源。此资源分配并不影响该资源对其他项目
的可用性。）还是已提交的资源 （提交的资源：已正式分配到项目的任何任务分配
中的资源，是默认的预订类型。）。
提示：
在任何资源视图 （资源视图：显示资源信息的视图。资源视图包括“资源工
作表”、“资源图表”、“资源使用状况”和资源窗体视图。）中都能够迅速找到过
度分配的资源，这些视图用红色突出显示过度分配的资源的名称。
在进行调配之前，可能需要设置任务优先级 （优先级：任务重要性和调配（即
通过延迟或拆分某些任务来解决资源冲突或过度分配问题）可用性的一种表示方法。
首先延迟或拆分优先级最低的任务。），这是一种指示任务重要性和调配可用性的标
记。所输入的优先级值是介于1和1000之间的主观值，使用该值可以指定调配过程
中所使用的控制量。例如，如果不希望Project对特定任务进行调配，可以将该任务
的优先级设置为1000。默认情况下，优先级值设置为500或中间控制级。与具有较高
优先级的任务相比，将首先延迟或拆分优先级较低的任务。
此外，还可以通过设置项目的优先级，设置整个项目的调配可用性。例如，
如果您要与用作资源库的另一项目共享资源，并且不希望调配某一共享资源文件 （共
享资源文件：使用其他文件中的资源的文件，可以是其他项目文件，也可以是仅包含
资源信息的文件（称为资源库）。）中的任务，则可以将该共享资源文件的优先级设
置为1000。
3.4.1设置任务优先级
a在“视图”菜单上，单击“甘特图”。
b在“任务名称”域中，选择要更改其优先级的任务，然后单击“任务信息”。
c单击“常规”选项卡，然后在“优先级”框中键入或选择优先级。
设置项目优先级
d在“项目”菜单上，单击“项目信息”。
e在“优先级”框中键入或选择优先级。
3.4.2通过调配分配项目工作
a在“工具”菜单上，单击“调配资源”。
b在“调配计算”下，单击“自动”或“手动”。
只有在单击“开始调配”时才进行手动调配（默认设置）。每当更改任务或资
源时，就会立即进行自动调配。如果希望每当分配给资源的工作超出其完成能
力时就重新排定任务日程，请使用自动调配。
c如果选择自动调配，请清除“进行资源调配前清除调配数据”复选框。清除
该复选框后，Project只调配新的和未调配的工作分配。默认情况下选中该复
选框，但在进行自动调配时，保留其选中状态可能会因调配所有任务而大大降
低日程中工作的速度。在“查找资源过度分配”框中，单击选择一个时间段或
时间基准用作调配识别过度分配的敏感度。默认情况下为“按天”。该设置在
以下间隔发现过度分配时建立调配干预点：一分钟、一天、一周或一个月。
f在“调配范围”下，选择调配整个项目还是只调配位于特定时间范围内的那些
任务。
g在“调配顺序”框中，选择所需的调配顺序：
选择“只按标识号”可在考虑其他任何条件之前按其标识号 （标识号：
当将各个任务、资源或工作分配添加到项目中时，Project 为其分配的编号。）
的升序调配任务。
选择“标准”可首先检查前置任务 （前置任务：必须在另一个任务开始
或完成之前开始或完成的任务。）相关性、可宽延时间 （时差：在不影响其他
任务或项目完成日期的情况下，任务可以落后的时间量。可用时差是在不延迟其
他任务的情况下，任务可以落后的时间量。总时差是在不延迟项目的情况下，任
务可以落后的总时差。）、日期、优先级和限制 （限制：对任务的开始日期或
完成日期设置的限制。可以指定任务在特定日期开始，或者不晚于特定日期完成。
限制可以是弹性的（未指定特定日期），也可以是非弹性的（指定了特定日期）。），
以确定是否应调配任务以及如何调配。（这是默认设置。）
3.4.3 选择“优先级，标准”可首先检查任务优先级，然后只检查标准条
件。
a若要避免项目完成日期延迟，请选中“仅在有效可宽延时间中调配”复选
框。
注释：如果选中该复选框，可能会收到错误消息，指出Project无法调配
整个日程。具体原因是：在可宽延时间未用完的情况下，日程中的可宽延时
间不足以重新排定工作分配。
b当某一资源从事某一任务而该资源独立于从事该任务的其他资源时，若要
允许资源调配进行调整，请选中“调配操作可以调整任务的个别工作分配”
复选框。
c若要通过在任务或资源分配的剩余工时中创建拆分来使调配操作中断任
务，请选中“调配操作可以在剩余工时中创建分隔”复选框。如果同时分配
给多个任务的某个资源超出了资源日程可以处理的能力，则可以拆分具有剩
余工时的任务，并在资源日程允许时执行该任务。
d若要包含已建议的资源 （建议的资源：其对某项任务的工作分配尚未被批
准的待定资源。此资源分配并不影响该资源对其他项目的可用性。），请单
击“调配所建议预订类型任务”复选框。
1. 如果要在重新调配之前清除以前的调配结果，请单击“清除调配”。
2. 如果要进行手动调配，请单击“开始调配”。如果要进行自动调配，请单击
“确定”。
如果在打开了“资源调配”对话框时显示包含所选资源的资源视图，则会显
示“开始调配”对话框。如果只希望调配所选资源，请单击“选择的资源”。
否则，请单击“完整资源库”。
注释：
•
若要紧挨在执行任何其他操作之前清除调配，请单击“撤消调配”。如果不撤
消调配，也可以通过单击“清除调配”清除以前的调配结果。
•
若要调配从完成日期开始排定日程的项目任务，则会从任务或工作分配结束时
间开始应用负延迟值，这会导致任务分配或资源分配的完成日期提前。
•
若要查看通过调配对任务所做的更改，请在“视图”菜单上依次单击“其他视
图”、“调配甘特图”和“应用”。
•
若要调配从完成日期开始排定日程的项目中的任务，则会从任务或工作分配末
尾应用负延迟值，这会导致任务或资源分配的完成日期提前。
3.5 将整个文档插入到Project计划中
3.5.1 步骤
a在 Microsoft Office Project 2003 中，打开 Project 文件，并选择要插入文档
的图形区。
b使用下列方法之一可显示“插入对象”对话框：
在任务、资源或工作分配的备注中，单击“插入对象”。
在“甘特图”视图或“对象”框中，单击“插入”菜单中的“对象”。
c单击“由文件创建”。
d在“文件”框中，键入要插入文档的路径和文件名，或单击“浏览”定位并选择
文件。
e若要独立于">源 （源：移动、复制、导入或导出的信息最初所在的位置。源可以
是视图、表、文档，也可以是其他程序。在 OLE 中，是指为目的地、文档或程序中
的链接对象提供信息的文档或程序。）文档嵌入 （嵌入：将 OLE 对象插入到容器文
档中的操作。可以使用与嵌入对象关联的程序在容器文档内编辑嵌入的对象。 ）对
象，请清除“链接”复选框。
若要将对象链接到源文档，请选中“链接”复选框。
若要将对象显示为图标，请选中“显示为图标”复选框。
f默认设置是显示插入文件的内容。
3.6 探讨Office Project 2003时间表
如果单位有大量的项目需要管理，那么跟踪资源和任务的时间和成本将是一个可观的
数字。跟踪一个项目已经很困难。如果一个单位同时有多个项目在进行，那么跟踪难
度将是跟踪一个项目的难度与项目数的乘积。因此，很显然，需要一种更完善的跟踪
和协作方法。
时间表的作用
Microsoft Office Project Web Access 2003 中的时间表主要有下列四个优点，
可以帮助您更高效地跟踪项目进度：
•
工作组成员可以跟踪实际任务进度的相关时间和报告。
•
工作组成员可以跟踪并报告非项目工作时间（如员工会议）和非工作时间（如
休假和病假）。
•
多个风险承担者可以更高效地交换项目信息。
•
项目信息可以与第三方的时间捕获和报告系统以及单位的总分类帐系统集成。
时间表可自定义
时间表的可自定义性（尤其在报告、批准和安全权限方面）使得不同的组织结构
和过程可以汇集在一起。
•
项目经理可以精确设置其工作组成员报告时所使用的文件，并提供其他用于显
示附加信息的只读域。
•
进度更新既可以由项目经理批准，也可以适当地由其他人（如工作组成员的职
能经理）批准。
时间表并不是使工作组成员偏离项目任务的正常工作轨迹的附加管理活动，而是
能帮助他们完成工作。工作组成员可以：
•
筛选并重排任务列表，以查看他们需要完成的工作。
•
创建新的项目任务，并将自己分配给新建的项目任务。
•
设置自定义提醒，以使系统提醒他们即将到期的任务和进度更新。
•
将自己分配给管理项目任务，以完成非项目任务。
•
针对只需要进行信息跟踪的活动创建并维护个人待办事项列表。
•
使用 Microsoft Office Outlook® 2003 输入实际工作时间。
由于具有上述所有功能，因此时间表不仅仅是一种跟踪机制，而且是一个高效的
工具。
时间表既安全又准确
时间表设置为项目跟踪信息的锁定程度提供管理选项。这确保了严格的信息完整
性，在向客户或内部的某个部门说明项目时间和成本时，这一点尤为重要。
服务器管理员可以为不同类型的角色设置所需要的安全选项，并访问项目信息。
时间表的准确含义是什么？
时间表是 Project Web Access（Microsoft Office Project Server 2003 基于
Web 的界面）内部的一项功能。时间表：
•
列出每个工作组成员的任务（项目经理在 Microsoft Office Project
Professional 2003 中指定）。
•
可以包括其他所选任务和工作分配信息，如完成百分比、剩余工时、开始日期
和完成日期。
时间表网格的时间刻度部分显示报告提交时间段的日期。在这个区域中，工作组
成员可以输入该时间段内每个任务每天或每周的实际工作小时数。
4 Microsoft Project行业应用
4.1应用技巧
我们在使用微软的project中，很多初学者搞不清楚任务类型和投入比导向、非投入
比导向的区别，这次一起讨论了固定单位+投入百分比和固定工时的关系，下面详细
分析一下：
提示：在使用project过程中一定要有一个信念，软件是一个工具，要想把
它用好，一定要能和实际业务结合。怎样利用工具为业务服务是使用工具的真正动力！
一）任务类型
有三种任务类型：固定工期，固定工时，固定单位（资源分配单位）。三种
任务类型之间的变动关系（根据工期=工时/资源单位计算）如下图：
可见，若对单位进行变化，则针对固定单位和固定工时这两种不同的任务类
型，Project的日程排定结果将会一致（都是工期改动）。
另外，“固定”的意思是，在为特定任务分配了值，然后又对项目日程排定
公式的其他要素（如资源单位、工时或工期）进行了更改之后，“固定”的任务类型
对应的值保持不变，Project将对其他值重新进行计算。但是，您可以随时更改任务
类型的值，更改后的值将成为该任务的新“固定”值。
例子：对固定单位的任务强制更改单位，对固定工时的任务更改单位，则两
种情况得到的结果都是工期延长，如下图：
二）投入百分比导向
Project按资源分配单位（根据资源日历，资源可投入到某项所分配任务中的
可用工作时间的百分比）计算工时，并把根据我们初始输入的值计算得到的结果作为
任务的默认工时。
根据资源分配的先后时间的不同，投入比导向日程排定方法的表现也不同：
1） 只有在为任务分配了一个或多个资源之后，才会应用投入比导向计算方法。在分
配了资源后，为同一任务添加新资源或从中删除资源时，任务的“工时”值将不会更
改。
例子：如果最初您为任务分配了2个资源，工期为24小时（手工输入），Project
将安排每个资源工作24小时，总工时为48小时（是工时，而不是工期！）。每个资
源将在工期为24小时的任务中工作24小时。任务的总工时保持48小时不变。
2） 投入比导向计算方法不能应用于同时分配的多个资源，以及第一次在任务中分配
的多个资源。但是在初次分配多个资源之后，为同一任务添加新资源或从中删除资源
时，任务的“工时”值将不会更改。
例子：制订此任务的日程之后，再创建一项同样的任务，工期为24小时，但
仅分配一个全职(100%)资源。该任务的工时为24小时。稍后，再添加另一个全职(100%)
资源。投入比导向日程排定功能将导致Project在该任务中为每一个资源排定12小
时的工时。任务的总工时保持24小时不变，任务的工期缩短为12小时。
三）比较“任务类型”和“投入比导向”
1）任务类型决定日程排定公式：工期=工时/资源单位中，当固定其中一个以后，其
他两个变量一方发生变化（比如人为更改），Project只改变剩下的一方。
何时选择哪种任务类型？
看实际情况而定。默认是固定单位，表达了不希望员工加班的意愿。但如果
某些任务的工期或者工时更为重要，则可以单独更改。
2）投入比导向日程排定方法决定在添加或删除资源时，任务的工期和资源单位如何
变化。注意，没有提到工时。因为：投入比导向意味着，完成任务所需的投入（也称
为工时）在此日程排定功能中是决定因素。
是否使用投入比导向？
一般启用。因为投入比导向将在为任务添加资源或从中删除资源时重新计算
任务工期，这是符合大多数实际情况的。
当然我们还可以调整资源单位以制订出更好的资源配置方案。
四）在应用任务类型时，投入比导向日程排定方法对日程排定公式有哪些影响：
1）固定单位： 如果为任务打开了投入比导向日程排定功能，在添加或删除资源
时，Project将调整任务的工期。资源越多，工期越短。个人认为比较对应于进度压
缩中的Crashing方法。
2）固定工期： 如果为任务打开了投入比导向日程排定功能，更改资源分配将更
改资源在该任务中投入的时间量。在排定项目日程时，如果希望减轻某些人员的工作
负担，或者需要将某些人员兼职分配到其他任务中，可以考虑采用此选项。
3）固定工时：“固定工时”任务类型和投入比导向日程排定方法都将保持“工时”
值不变。
日程排定只变化工期或者资源，如果改动了资源（添加新资源、或者改动资
源单位），则更改工期。
这里也说明了，对于固定单位+投入比向导，添加/删除资源时，Project计算
得到的结果也是任务的工时不变。
但固定单位+投入比向导和固定工时，还是有区别的。根据二）投入比向导中
所说的资源分配次序和工时的关系，可以得到如下结果。
1） 创建两个任务，分别为："投入百分比，固定单位（同时添加A,B）"，”投入百
分比，固定工时（现添加A，后添加B)”
2） 先分别输入工期：3d。
3） 准备2个资源A和B。至少需要2个资源，否则投入百分比不起作用。
a) 对"投入百分比，固定单位（同时添加A,B）"同时添加资源A，B，均用100%
单位，此时Project已经计算得到总工时为48h。=>结果：A，B的工时都是24h，总
工时是48h。工期3d。即：AB同时满负荷工作3天完成总工作量48h的任务。
b) 对”投入百分比，固定工时（现添加A，后添加B)”，先添加A，100%单
位。用鼠标点击别处，再重新点回来，此时Project已经计算得到总工时为24h，再
接着添加B，单位100%。=>结果：A，B的工时都是12h，总工时是24h。工期缩为1.5d。
即：AB满负荷工作1.5天完成总工作量24h的任务。
c)作一些变化，比如，把B的分配单位改称50%，或者添加新资源C。可以看
到，任务的总工时都将保持不变。任务的工期根据每个资源工时除以在当前的分配单
位百分比，然后选择最长的那个人的工期作为整个任务的工期。
注：选择在添加资源的同时就输入分配单位，还是先添加资源再更改分配单
位（即先按默认100%的分配单位添加好资源稍候再更改），将导致Project的计算结
果不同。
根本原因是：一旦添加资源这个操作结束，Project会基于当前得到的值（不
管等会是否要更改）立即进行计算和分摊。我建议先添加资源，再更改资源的分配单
位。因为这样Project自动计算并分摊将基于新添资源100%分配单位（默认值）这样
的整数进行，分摊得到的各个资源头上的工时也会比较整齐，符合人类习惯。大家可
以自行尝试、比较一下。
总之，在应用project的时候，大家在分配资源的时候要考虑好，是任务驱动呢、
还是资源驱动呢？一定要在使用工具的时候，想想实际业务是怎么回事，这样才能更
好的应用软件为我们服务！
4.2 试论项目管理软件PROJECT在施工项目管理中的运用
一个大型项目的管理本身是一个庞大的系统工程，除了各种事务外，项目管理的
好坏主要取决于各种管理技术的运用。项目管理的目标是充分调节好各种资源的使
用，使成本最少、效果较好地完成项目要求。与项目管理有关的管理技术主要包括如
下内容：进度管理(网络技术)、质量管理(统计、控制技术、质量成本)、造价管理(技
术经济评价法、价值工程)、综合管理(目标管理)。这些管理技术的实施以往主要建立
在手工的基础上，实际效果不太理想，表现在：一是工作量大，较难对项目产生多方
案；二是难以应付项目在实际进展中一有变化而要求计划快速作出调整的情况；三是
难于作出各种要素联系、周密的计划、分析和报告。
管理技术的实施依赖手工实现只能停留在理论的或较低的水平，真正在项目管理中发
挥各种管理技术的作用，必须在计算机上实现。在计算机技术高度发展的今天已为项
目管理提供了优秀的软件工具，通常的项目管理软件有：MICROSOFT公司的
MICROSOFT PROJECT SYMANTEC公司的TIME LINE 6.0，SCITOR公司的
PROJECT SCHEDULER 6，COMPUTER ASSOCIATES INTERNATIONAL公司的
CA-SU-PERPROJECT。这里主要讨论项目管理软件PROJECT在施工项目管理中的
运用。
PROJECT是一个用于项目管理的优秀应用软件，它根据项目管理的原理，用计算机
软件搭建模型，来模拟项目管理的建立和实施，并通过一系列与项目管理有关的图表
来完成对项目的管理。
PROJECT对项目管理模型的定义是极其完美的。在PROJECT看来，项目管理的核
心内容是对任务、资源的控制与管理，并以最小成本、最快进度完成项目。PROJECT
的任务由任务名称、任务期限和各种关联性组成；PROJECT的资源由资源名称、缩
写、最大可用数、成本(标准费率、超时费率、单价和计费方式)、基本日历、群体名
称和代码组成。日程控制按情况分为资源驱动和固定日程两种方式控制。资源驱动的
日程控制方法中，任务完成期限、任务预计开始结束时间与资源赋予多少有关，增加
资源可缩短进度，在这种情况下，成本与进度可换；固定日期的日程控制方法对任务
完成期限与资源赋予多少无关，任务进度确定，进度与成本无关。PROJECT的成本
核算依赖于资源的使用，根据资源标准费率、超时费率和单价三项，及其在任务中预
计和实际使用情况便汇总出项目的预算成本和实际成本。
对于PROJECT的项目，任务、资源、进度和成本是紧密联系的，他们组成一个完整
的系统，在这个系统中，任何一项发生变化都会反映到项目关联的其它各个部分，譬
如，任务发生调整就会影响到资源、进度和成本方面的变化；资源配置的变化或费率
的变化会影响项目的进度和成本；进度调整会影响成本，甚至反过来影响到任务、资
源的调整。上面这种联系性在一个系统中自动实现，这种特性体现了PROJECT的优
越性，它使项目管理人员可以迅速了解项目的局部调整对整体项目的影响情况，另一
方面也为项目管理人员主动动态地调整优化项目管理，产生多方案提供了快速、高效
的手段。
为系统地、直观地提供用户实现项目管理工作，PROJECT面向用户精心设计了一套
相互联系的图表，主要包括：甘特图、PERT图、资源输入表、资源统计图、资源使
用表、任务输入表、任务PERT图、任务表等；对整个项目，为方便用户提取经过组
合的和按条件选取的信息，PROJECT提供表格(TABLE)和过滤器（FLTER）以实现
各种信息提取；另外，在报表输出方面，PROJECT提供缺省的七套报表，包括任务
报表、资源报表、周期性资源报表、月历报表、基本月历报表及项目概要报表；对打
印报表用户也可按需要自行设计制作。通过对这些图表的操作使用，用户完成自己的
项目管理变得极其容易。
PROJECT在用户操作界面上和WINDOWS操作系统一样。PROJECT 软件是面向
对象(OOP)技术的产物。所谓面向对象，简言之，软件以对象为单位进行组织。一个
对象可以是一组数据和其相关操作的有机组合。面向对象的特性反映到用户操作使用
上，变成用户的操作直接针对自己的问题，而不关心计算机中间实现过程。PROJECT
同样具备下拉菜单、工具条和对话框等功能完美的操作界面。下拉菜单由菜单条、菜
单和命令组成。系统菜单提供了项目管理所需的完整的实用操作功能，包括文件、编
辑、浏览、表格、过滤器、格式、宏、配置、窗口和帮助等项目的服务，其中浏览项
目根据菜单选项不同的功能，用户可方便地完成自己项目的建立、资源分配、项目控
制、系统定制以及资料报告打印等全部管理工作。工具条是PROJECT的另一出色的
操作界面，它提供的功能和下拉菜单基本一致，但它更为直观地方便用户操作，用户
用工具条操作就象电子仪表操作人员按按钮操作仪器仪表一样，譬如，用户要打印屏
幕上的资料，只需用鼠标点一下工具条中的打印机即可。对话框是用户在操作过程中
与系统交换信息的窗口，对操作中需要说明的参数和设置，对话框会直观地与你对话。
在以上基础止，WINDOWS环境的许多操作特性同样包含在PROJECT中，对于多字
体选择、打印控制、与其它应用软件间的数据交流(如同EXCEL， WORD，
POWERPOINT等软件)以及对象的鼠标拖动操作等功能，在PROJECT中同样表现
得淋漓尽致。所有这些使PROJECT的操作、使用更加简练方便。下面简略说说
PROJECT实际参与施工工程项目管理的使用问题。
一个大型土木工程项目从产生，发展到结束的一个完整生命期一般经历如下一个过
程：招标书的研究、施工大纲、预算书(投标书)的编制、项目计划的编制(产生任务)、
项目的执行和调整(实现)、工作量的统计、最后总决算及编制内业资料等。PROJECT
适用于这一过程的每一步。一般地说，一个项目开始前总有一个系统的规划，对项目
的时间限制、资源限制、技术限制及经济效益状况等作出总体分析，在可行情况下，
结合PROJECT项目管理的要求，开展项目管理的工作。在使用PROJECT前，首先，
按照项目要求界定任务(TASk)，一个大型项目可分解成一系列小项目；第二步，就项
目所需的资源配置作出系统规划，施工工程的资源主要包括人工、材料和机械设备三
方面的数量和费率情况。在完成这两方面的工作后，便可使用PROJECT开展项目管
理。
4.3 这里介绍一下使用PROJECT的一般步骤：
4.3.1项目建立
a设置计划日历。计划日历是整个项目推进过程中作为参考基准的日历，它决定工作
时间，据此确定工作日和休息日，如五天工作制就是一种工作日历。当然，根据需要
可另行设置。
b建立资源库。将上面资源配置规划中的各种资源输入资源库。
c设置资源日历。因为各种资源有不同的使用特点，如：人有8小时／天工时限制，
而机械设备不需要休息。因此，不同资源需设置不同的资源日历。
d任务输入。将上面界定的各种任务输入PROJECT的任务表。
e建立任务之间的关联性。ROJECT的任务与任务之间有关联和无关联之分。关联指
一个任务的开始依赖于另一任务的执行情况，任务间有前后次序关系；无关联则反之。
f资源配置。将资源库中的资源分配到不同的任务中；当然，用到新的资源时，可以
一边输入到资源库，一边分派到任务。
g显示、选取管理信息，打印各种管理报表。根据不同的需要，得出把握整个项目的
控制信息。
4.3.2 项目控制
a项目追踪。项目追踪可以帮助解决在项目管理上时常遇到的几个问题，如：目前的
日程是否和计划相违背?如果某些任务延迟和提早是否影响项目进程?成本是否会超
过预算?一般地说，一个项目追踪可由下列三步骤组成：A．设置比较基准线(Base
line)；B．设置实际任务进度；C．产生比较信息。比较实际发生的日程与基准线所显
示的日程，这样可以很快检查项目的进度，并且可以发现哪些任务发生拖延现象，或
者可以发现是否需要额外资源，成本是否会增加等。
b资源调整。在资源分配中，常常发生资源冲突，如：资源需求数超过可使用数时；
同一资源分配到不同任务中，而不同任务发生在同一时间时。另外，在实际进度与计
划发生差异时，会影响到成本和时间上的变化，在资源分配上也可能发生冲突。针对
这些情况，资源必需进行调整。PROJECT系统利用资源自动分级的作法解决资源分
配冲突问题。另外，手工办法也可帮助解决资源冲突问题。
经过以上一系列步骤，基本上完成了整个项目的管理和控制。
实际上，PROJECT的功能是远远超过上面所能说清楚的，如果一个项目负责人具备
了全面的项目管理知识和经验，又能真正用好PROJECT，那么项目管理的质量与效
率是不可想象的，由此产生的价值也是巨大的。
4.3.3 成本估算
a估计项目总成本 在Project中可以使用下列三种方法之一来估计项目总成本：
自下而上的估计：输入资源的基准费率或每次使用成本以及各项任务的固定成本，然后让
Project计算出资源、任务和整个项目的总成本。这种方法也称为自下而上的估计，能得出准
确而可靠的结果。
自上而下的估计：根据以往的经验和过去类似的项目，输入资源、任务和项目的总体成本。
这种方法（称为自上而下的估计）易于完成，但通常准确性不如自下而上的估计方法。
参数建模方法：使用参数建模方法，即基于数学模型中的项目特征（参数）来预测成本。模
型既可以简单（例如，使用每平方米的成本来估计住宅建造的总成本）也可以复杂（例如，
使用多个因素估计住宅建造的总成本，如楼层、窗户和门的数量）。对于复杂的参数模型，
可以使用Microsoft Excel进行计算，然后将成本估计导入到Project中。而对于使用简单公式
（例如计算每平方米成本的公式）的模型，则可以使用Project的公式功能。
b计算项目成本
使用Project您可以评估并跟踪项目的基本成本信息。可以使用几种不同类型的成本，而Project
可以在项目进行过程中为您计算这些成本。
Project允许使用的成本
由于成本是项目日程排定和控制的一个重要方面，Project提供了几种不同类型的成本。使
用 Project，您可以输入和跟踪以下类型的成本：
基于费率的成本：根据为资源指定的费率和已完成工时量计算的成本
每次使用成本：在每次使用资源时发生的成本，或特定任务中发生的一次性成本
固定成本：为任务设定的保持不变的成本，无论任务工期长短或资源工作的工时多少，该成
本均保持不变
可以为资源输入几种成本。例如，为工时输入每小时费率，但为出差时间输入固定费率。根
据资源是工时资源（人员或设备）还是材料资源，不同类型成本的计算方式不同。对于工时
资源，应用每小时的费率或基于其他时间单位的费率。对于材料资源，应用基于特定单位（例
如吨或米）的费率。
在Project中创建预算和跟踪预算的方法
允许在项目上花费的资金量可能已设定，即自上而下的预算。但是，Project提供了自下而上
的预算方式。
在Project中创建预算，首先，输入费率、每次使用成本和固定成本；然后，指定任务的估计
工时或工期；最后，为任务分配资源。Project随后会确定完成项目中所有任务所需的总估计
成本。如果此成本不在自上而下的预算范围内，将需要调整费率、资源分配等等。
调整估计成本后，可以保存比较基准计划，这样就建立了项目的预算。
建立预算后，可以通过比较实际支出与计划支出的费用，更好地管理成本，从而可以通过调
整来满足预算。在大多数情况下，您需要做的只是输入任务的进度信息。Project根据任务的
进度计算任务的成本。如有必要，也可以输入特定成本。
基于费率的成本的定义及其计算方法
基于费率的资源成本是工时资源（例如人员或设备）的成本，您为这些资源指定了标准费率
和加班费率（如果需要），通常按小时计算。当为任务分配资源时，Project将使用您先前输
入的每小时资源费率和完成任务所需的时间计算出资源总成本。
默认情况下，Project使用标准资源费率来计算完成任务所需任何工时量的成本。它并不会自
动将额外的工作时间作为加班工时进行计算，除非特意将其指定为加班工时。
因为工时总是表示所完成的工作总量，所以加班工时量包括在工时总量中，而不是添加到工
时总量中。例如，如果安排某人工作40小时，其中包括每天8小时的正常工时和2小时的加
班工时，您应该为其分配每天10小时的工作时间，并指定其中的2个小时为加班工时。指定
为加班工时的工时成本是按照您为被分配完成这项工作的资源输入的加班费率计算的，而剩
余小时是根据标准费率计算的。
基于费率的材料成本是耗材资源（例如建筑材料或物资）的成本，您可以为材料资源指定标
准费率。若要为材料资源分配成本，可以设置每材料单位的费率，例如每米费率或每吨费率。
当为任务分配了材料资源时，Project将使用您输入的材料资源的费率以及完成任务所需的材
料数量计算出材料总成本。
使用成本费率表的方法
成本费率表是一个包含资源费率以及材料资源和工时资源的每次使用成本的集合。共有五种
成本费率表（A到E），因此可以针对不同类型的工作，为同一种资源设置五种不同的费率。
例如，您支付给木匠上漆的工作报酬也许比组装框架的工作报酬要多，因此可以对木匠的上
漆工作分配应用一种成本费率表，而对组装框架的工作分配应用另一种成本费率表。
在每个费率表中，最多有25行可以用于输入将来的费率更改，例如，费率增长或材料的品种
改进。对于每项更改，您都可以指定这些更改生效的日期。例如，如果知道了某个资源将在
六个月后提高工资，就可以让Project从此时开始自动使用新费率。
每次使用成本的定义及其计算方法
每次使用成本是使用资源（例如设备）的一次性费用。可以在基于费率的资源成本的基础上
输入每次使用成本。例如，每次使用租用的设备时，除了按小时付费之外，也许还需要支付
运送或安装费用。
每次使用成本并不取决于完成的工时数；它们是在每次使用资源时发生的一次性成本。工时
资源的每次使用成本取决于所用的工作分配单位数量，而材料资源的每次使用成本只应用一
次。例如，如果泥瓦匠的每次使用成本为￥100，并且完成任务需要三个泥瓦匠，成本将是￥300。
但是对于材料资源，例如水泥，如果用于运送的每次使用成本为￥100，即使完成该任务需要
10吨水泥，该费用也只需支付一次。
4.3.4问题描述：
偶在使用ProjectServer2007应用中，时常会出现队列阻塞问题。具体表现就是项目创建、
签入签出均不生效，在Project Professional下面的状态栏，始终提示 处理进度 0%，看上
去是没有执行该操作，然后通过PWA，以系统管理员的账号登录查看“队列”情况，发现前面
提交的任务全部停在队列中，没有执行。
问题分析
主要原因是ProjectServer上的队列被阻塞了，主要原因可能是你使用的是试用版软件，
或者你的服务器硬件太低了所致。
题解决：
1、在PWA上，通过系统管理员账号登录，然后通过手工方式清除队列。如仍不行，则
要进入第二步了。
2、在WindowsServer2003的“服务”中，重启ProjectServer有关的两个服务，一般问题
能得到解决。这一招往往是可以缓解问题。但要彻底解决，则还要进行下一步。
3、优化：如果是服务器硬件太低，可以在ProjectServer配置中将并行线程数设置小一些，
最大20个，系统默认为4个。如果你的硬件配置较高，则还可以设置大一些。队列失败间
隔处理时长，优化为0秒
5 Microsoft Project常见问题
5.1任务的移动
当队任务和资源进行复制或移动时，Project将重新建立任务链接关系，通常还包括与任务相
关的子任务、备注信息和链接或嵌入对象。
5.1.1任务的剪切
（1）选择要移动的任务；
（2）要移动任务，单击《剪切》按钮；
（3）选择要粘贴选定内容的任务；
（4）单击《粘贴》按钮，如果目标行中有信息，则新行将插入到目标行上；
一般情况下，对任务或资源进行复制和移动时，Project将重新建立任务链接关系。如果要求
在移动任务和资源时不重新建立任务链接关系，可采取如下步骤。
首先，
（1）单击菜单栏中的《工具》-〉《选项》命令；
（2）选取“日程”选项卡；
（3）不选中“自动链接插入或移动的任务”复选框，如下图：
5.1.2复制任务
复制任务用于设置任务分级结构。例如用户可以复制一个域，将其粘贴到当前试图的另一位
置，或另一项目中，粘贴的信息将替换目标域中的信息，具体操作步骤如下：
（1）选择要复制的域；
（2）单击《复制》按钮；
（3）选择要粘贴所选内容的域；
（4）单击《粘贴》按钮，粘贴信息将覆盖目标域的内容。
要复制摘要任务极其子任务时，只需选择摘要任务进行复制，子任务就会自动进行复制了。
5.2安排任务的时间
5.2.1固定单位任务
在默认状态下，Project2003创建的是资源驱动类型的任务。例如假定“网络管理系统开发”的
“需求分析”模块一个人完成需要两天的时间，当增加一个人时，就需要一天的时间。在资源
驱动项目中，当用户增加资源时，可加快任务进度；相反，当减少资源时，则会减慢任务进
度。在Project2003中资源驱动任务被称为固定单位任务。
“固定单位”的日程控制方法表示任务完成的工期将与所分配的“关键资源”数量有关，当然也
与“关键资源”的总工时有关。也就是说每一任务的工期与初次分配资源的单位数量有关。
提示：在Project中，对于资源驱动类型的任务来说，减少任务时间只是一个简单的数学计算。
5.2.2固定工期任务
对于固定工期任务，资源的数量并不能影响其工期进度。例如“网络管理系统开发”的“项目验
收”任务，不管有多少专家参与，它的工期都是一定的。也就是说，不能通过增加资源的方法
来缩短该任务的工期。实际上，增加专家的数量对验收没有任何直接的影响，验收的各项指
标还是要逐项进行审核的。
“固定工期”任务的日程控制意味着任务的完成工期与所分配的资源数目的多少无关，也与总
工时和每一资源分配的工时无关。当然，如果涉及资源的成本，则任务成本会有所不同，其
基础是“总工期固定”。
5.2.3 固定工时任务
在Project2003中，另一种类型的任务就是固定工时任务。对于此类任务，由用户设置任务持
续时间，由Project来为每个资源制订一个劳动量百分数，就是每个资源占完成该任务所需总
工作量的百分数。例如，在“系统集成测试”任务中，如果指定4个人来完成这个任务，那么
Prjoject会告诉每个人需要承担总劳动量的25%，任务工期不变。
使用“固定工时”类型日程控制方法的基础是“总工时固定”。当总工时保持不变时，所分配的
资源数量或种类多少必然会影响到每一种资源分配的时间，进而影响到每一种资源的分配时
间和任务的工期。
5.3修改项目日历
当开始建立一个新项目时，Project2003自动用“标准（项目日历）”作为项目的默认日历。
要设定、修改或新增日历，单击菜单栏上的《工具》-〉《更改工作时间》命令，弹出“更改
工作时间”对话框。对话框左上角的下拉列表框为“范围”，可以用来选择项目日历类型。当项
目组成员有人在周末加班或在工作日休息时，可以通过修改“将所选日期设置为：”选项（可
通过先按住《Ctrl》键，再单击日期，选中非连续的日期），然后选中“非默认工作时间”复选
框（休息日加班）或“非工作日”复选框（工作日休息）。
5.4修改项目的日历属性
在《工具》—〉《选项》菜单中，选择《日历》，可以设置“每周开始于”、“默认开始事件”
和“默认结束时间”分别为周日和上下班的时间，Project由此计算出“每日工时”和“每周工时”，
分别为8小时和40小时，然后制定每月工作日，默认值为20。设置完成后，单击《设为默
认值》按钮，保存。如下图所示：
5.5任务的工期、工时和资源单位之间的关系
每项任务的工期受资源的可用性的影响，最重要的决定因素是工式：工期=工时/资源。
默认的情况下，资源的分配单位是固定的，Project2003则计算工期。
工期：是完成任务所经历的实际时间；
工时：是资源执行任务的工作时间；
Project2003在资源单位域使用百分比格式。在项目中使用资源的原因是让资源为任务工作，
而有些时候，特别是人力资源，可能是兼职地分配给一个任务。资源单位相当于一个乘法器，
Project使用它计算资源任务期间的每一小时或每一人如何工作，而工期是以天或小时计算完
成任务的工作时间。工期乘上资源单位就得到了工时，如下所示：
工期*单位=工时
例如，两个程序员完成一个8小时的任务，总的工作时间就是16小时。因为2*100%（资源
单位）*8小时（工期）=16小时（工时），所以资源单位是8小时的200%。如果用百分比来
表示资源单位，就可以理解资源单位作为乘数的意义：资源工作量等于工期乘一抹一个资源
单位的百分比。
总之，资源单位是对资源在每一单位任务持续时间内的工作时间的度量单位。资源单位通常
用百分比表示，100%表示资源在日历上的每一天的工作时间里都付出了一整天的工作，200%
意味着资源在日历工作时间的每一天付出了相当于2天的工作。除了计算资源在任务期间付
出的工作时间外，资源单位告诉Project日历上有多少工作时间投入到任务中。如果一个人分
配单位是100%，Project会在任务持续期间给他计划100%的工作日历上的可用时间。如果他
确定磨一天有8小时可用时间，Project就会在那天给他安排8个小时的可用时间。
根据工作量计算公式可以看出，当单位给定时，工期越长，工时就越大。通过代数转换，得
到下面的共识：工期=工时/单位，单位=工时/单位，单位=工时/工期。
公式“工期=/单位”表明，如果保持工时不变，增加单位值，则工期就会减少。
公式“单位=工时/工期”表明，如果保持工时不变，增加工期，则会减少单位值。
另外，尽管工期可以是分钟、小时、天、星期或月，Project在计算公式的时间仍把时间单位
统一为小时。总之，根据工作两工时，当改变三个变量之一时，其余连个变量也必须改变。
5.5.1更改固定单位任务
使用“固定单位”类型可以控制分配给任务的资源单位数，这是工作量公式中的单位值保持不
变，而工期或工时将是变量。公式转换为：工期*资源单位=工时。如果用户减少工期，那么
Project2003必须减少总工作量，因为资源单位是固定不变的。如果用户要改变工作量，
Project2003必须保持资源单位不变而改变工期（工作量越大，工期越长；工作量越小，工企
业越短）。
固定单位时Project2003默认的任务类型，随着资源分配的变更，Project将调整工期，如果分
配的任务类型为“固定单位”，则分配附加的资源将缩短任务工期。
例如，分配“提供书面的详细系统设计报告”任务给“李明”一人完成，工期为1天。在分配“张
涛”投入此项任务后，则Project2003将工期减为0.5天。
当计算项目成本时，只能以“项目的总工时*每个单位的工时成本”来计算，不能用“工期*每个
单位的工时成本*8小时”来计算。
5.6 Project2003和Oracle数据库连接
Project2003支持项目信息的共享，它可以是项目管理人员利用已存在Project2003中的信息来
做进一步的分析。Project2003使用“导入/导出映射”在Project2003和数据库之间转换信息。
相关步骤如下：
（1）如果已配置过Oracle的ODBC，请略过（2）--〉（7）步；
（2）配置Oracle的ODBC，向Oracle管理员得到Oracle数据库名、用户；
（3）依次选择“开始”-〉“控制面板”-〉“管理工具”-〉“数据源ODBC”，打开“数据源ODBC”
管理；
（4）选择“用户DSN”页面，选择“添加”；
（5）在弹出的页面上选择“Microsoft ODBS for oracle”，如下图所示
（6） 单击“完成”，在弹出的页面填写Oracle数据库的相应信息。例如：
（7） 单击“完成”按钮，完成Oracle ODBC的安装；
（8） 打开Project2003的.mpp文件；
（9） 选择《文件》菜单，选择《另存为》选项；
（10） 在弹出的“另存为”页面选择“ODBC”，如下图所示：
（11） 在弹出的菜单选择你所配置的Oracle ODBC，选择确定。如下图所示：
（12） 会出现“连接ODBC”的对话框，要求填写Oracle的用户名和密码，填写后选择“确定”
按钮。如下图所示：
（13） 出现Microsoft Project 导入/导出向导，如下图所示：
（14） 选择“下一步”，选择“只导出数据”，如图所示：
（15） 选择“下一步”，选择“使用现有映射”，如图所示：
（16） 选择一个“导出映射”，选择一个“数据选择映射”，选择“下一步”，如图所示：
（17） 以选择“谁在做什么报表”为例，即可生成每个资源所分配的工作列表，选择“资源”，
如下图所示：
（18） 选择“映射资源设定”，选择“下一步”，如下图所示：
（19） 弹出“结束映射定义”页面，单击“完成”结束。如下图所示：
（20） Project将所选数据保存到Oracle数据库中，如下图所示：
（21） 可以在sqlplus中看到此表单，如下图所示：
至此，导出数据到Oarcle中完成。
5.1.7 任务的限制
在Project2003中主要有八种任务限制类型，分别是：
越早越好：在其它限制和链接的基础上，尽可能早的开始任务。从项目的开始日期建立日程，
一般使用此限制类型。
越晚越好：在其它限制和链接的基础上，尽可能晚的开始任务。从任务的完成日期开始到需
建立日程一般采用此限制类型。
不得早于…完成：在输入日期的时间点上或之后完成。任务不能在特定的日期之前完成的情
况下使用此限制类型。
不得早于…开始：在输入日期的时间点上或之后开始。任务不能在特定的日期之前开始的情
况下使用此限制类型。
不得晚于…完成：在输入日期的时间点上或之前完成。任务不能在特定的日期之后完成的情
况下使用此限制类型。
5.2如何得到当前或指定日期下的计划完成百分比
问：在Project中可以很容易得到完成百分比和工时完成百分比，那么该如何得到计划完成百
分比和计划工时完成百分比（对应与比较基准的）呢？
还有可不可得到指定日期的这些数值呢？例如：今天是8月1号，可我想得到7月24号的
这些数值，可以吗？
答：目前是无法得到指定状态日的完成百分比数据的。
要得到计划和实际的差异，有三个办法：
1)比较差异域（比较基准和排定信息的差异）
比如，比较基准完成时间是10/20，当前排定完成时间为10/30，那完成时间差异就等于+8
工作日，一定要换算成完成百分比的差异也不是不可以，比如完成时间差异/比较基准工期
=20%，那么当前完成百分比和计划完成百分比的差异也差不多是20%。
不过这个无法指定日期(MSP称为项目状态日，在项目信息对话框中有设置）的数值
2)使用挣值管理/即“盈余分析”
比如SPI=0.8，代表比比较基准计划进度晚20%，也可以理解成如果当前百分比是40%，那
你要的计划完成百分比就是50%
可指定状态日
3)观察进度线
可指定状态日
或者做个宏应该也可以满足要求
问：后来和同事讨论的结果也和这个差不多，而且感觉这两个值其实意义也不是太大，还不
如你说的第1种办法的数值意义大；
根据MSP帮助上的定义：
完成百分比=实际工期/工期
那么计划完成百分比也应该类似于这样一个公式，经过讨论我们认为：
计划完成百分比=计划工期/比较基准工期（注：这个计划工期应该是比较基准日期到当前日
期的之间的工期，一般情况下应该等于实际工期）
那么这样其实进度的差别也就是比较基准工期和工期（当前排定工期）之间的差别了；
另外说一下，由于我们人员费率不公开，现在所有人员的费率在MSP中都是设置的100/h，
所以应我感觉用挣值分析的结果就不太可靠了，不知道是不是这样？
观察进度线是可以看出差异，但是这个不太明显，或者说从整体上看不出差异的大小比例；
我们是要在项目月报会上使用这些数据的
答：先和LZ讨论下EVM
所有人员费率设置相同的话，SPI和CPI基本上都还能用，但不能直接用来作横向比较：
比如同一个工作，在相同费率标准的情况下安排给SE可能BAC只有2人日，安排给PG就
有5人日，如果两者都按时按量完成，那么SPI和CPI都等于1（有效），但是他们所作的
贡献（即EV）本来应该相同（比如3人日），但结果却变成了2和5，看上去就好像PG贡
献更大一样，这里会有问题，不过最后去乘以一个权重也能平衡这个问题的。
费率相同还可能无法体现较重要的任务对整体进度的影响，不过这个问题就算使用了公开费
率仍然改善有限。
而且必须要说的是，EVM如果使用统一的费率，准确程度至少和完成百分比一样（看算法就
知道了，工期或工时是不考虑人员费率差异的）；如果使用差异化的费率，其数据就应该比
完成百分比更准确。
另外同意LZ说的差异域应该是最简单的方法了，就是要注意及时跟踪实际数据并调配资源
过度分配。
至于计划完成百分比=（状态日-比较基准开始时间）/比较基准工期
摘要任务上这个公式的分子部分我还高不清楚是怎么来的
为了说明EVM在费率统一or差异的条件下分别会发生什么情况，举个例子
1)保存比较基准计划以后
注：为了让差异显的大一点，第3个任务的资源SE费率设成了10，其他资源都是1
2)跟踪实际进度以后
注：任务1和3都提前开始，任务2和4都晚1天开始
可以看到就单个任务来讲，不管资源费率有没有差异，SPI和CPI都是一样的；其实从资源
角度来看，SPI和CPI也是一样的。
但是从摘要任务（或项目总体）的角度来看结果就不同了（见红色部分）
费率相同的情况下SPI=0.875，CPI=1.17
费率不同的情况下SPI=0.98，CPI=1.02
我们可以看看
①和完成百分比/计划完成百分比更接近的是哪个？
②和实际情况更接近的又是哪个？
完成百分比都是60%，计划完成百分比是（(“2006/8/3”-“2006/8/2”)/3）=67.7%
完成百分比/计划完成百分比=90%，基本接近于费率相同的情况(为什么不完全相等，估计和
摘要任务的实际工期计算公式有关，我也没弄清楚)
但是考虑到SE的那个任务更有可能是无法替代的任务，因此如果按任务重要性的权重来判
断，SPI=0.98更符合实际
-------------------------------------------------
例子稍微有点复杂，加上有些地方我也没弄明白，所以只是抛砖引玉一下啦
不过Project计算误差的问题对EVM影响不小阿，貌似有bug
问：1.在资源费率无法准确指定的情形下，比如全部设为一致的情况（人员的费率差别信息
完全抹平），进度绩效指数（SPI）起到完成百分比/计划完成百分比一样的作用，sensui的试
验说明两者几乎差不多，0.875和0.90（理论上应该一致阿）。就是说可以采用spi来实现lz
所要实现的计划进度百分比和比较基准计划百分比的比较么？spi计算中的pv是取自比较基
准的值，ev是取自实际计划中的值是么，确定一下。
2.如果提供更多更准确地关于人员费率的信息，那么就可以得到实际情况更符合的进度情况，
比仅仅衡量工期要准确。但是sensui提到改善有限，因为试验中费率相差十倍，也是0.98和
0.9的差别，而实际中可能还没有这么大的差别，应该是实际使用中得到的经验总结，是不是
说明了没有准确费率的spi依然有一定的有效性。
但是高费率的人员一定在任务中占据重要的位置么？如果按照spi来衡量是这样，高费率人
员像锚一样，他们的进度主要标定了他们所参与的任务的进度。但是实际中我们期望反映的
“进度”可能不是这样，考虑真实费率的spi可能和实际中我们的进度情况有所偏差了。对任务
进度重要性的衡量和费率可以划上等号么？我的一个小小疑问。
答：其实说实话我也有些吃力，呵呵，因为自己还有没完全明白一些东西。
1. SPI起到的作用和完成百分比/计划完成百分比理论上的确应该一致，但现在有差异，我觉
得可能是摘要任务的实际工期算法造成的，不知道大家有没有想法？
关于PV和EV是怎么来的，PV取自比较基准成本在日历中分布后从开始到状态日的那一段
的累计值，EV取自比较基准成本整体去乘以完成百分比的结果。
2.你理解的基本没错阿，改善有限就是因为并非投入高费率资源的任务的关键度一定高，投
入较低费率资源的任务的关键度一定低，因此就会产生偏差。
但考虑需要SE和PG工期相同的两个任务，如果费率一样，两个任务的对进度影响的权重就
会相同，其实对任务本身的价值进行分析的话，一般是应该SE那个任务对进度影响更大的，
因为它价值更大。
比如要刷墙，一个是熟手刷10平方，一个是新手刷5平方，考虑他们的生产率差异后计划同
样都刷2天，如果最后：
1)实际熟手完成100%，PG完成0%
2)实际熟手完成0%，PG完成100%
计算完成百分比=实际工期/工期
1)完成百分比=1/2=50%
2)完成百分比=1/2=50%
但去计算完成物的话
1)完成10平方，完成百分比=10/15=67%
2)完成5平方，完成百分比=5/15=33%
所以具体是多少跟项目接受的进度百分比的定义究竟是什么有关，使用差异化费率后（熟手
费率=2，新手费率=1）的EVM更接近于后面的算法。
现在有种理论上的方法是只计算关键链上的进度来评价整个项目进度，可能改善会更大，但
我还没有实践过。
总结下我的意见：
1)即便不使用差异化费率，EVM也能体现现有进度和计划进度的差异，其准确度不逊于使用
完成百分比。
2)使用差异化费率，EVM会比使用完成百分比更精确地反映实际进度状况。
3)如何才能更客观反映实际进度状况目前为止仍然是个课题。
4)在EVM的计算上，MSP还有我无法确切理解的地方，可能会产生误差。
我个人目前使用的是EVM，其计算基准弃完成百分比不用而使用实际完成百分比的方法。
5.3安装部署中的问题
Project Professional安装过程简便，不会出现太大问题，但是Project Server的安装过程却
相对比较复杂，很多用户安装过程都不顺利，尤其是大型用户实现企业级部署时遇到的问题
更多。下面列举了在安装部署Project Server过程中最常见的10种问题。
如何得到当前或指定日期下的计划完成百分比
在Project Server2003中，“问题”、“文档”与“风险”三项功能是通过Windows SharePoint
Services 2.0实现的，该产品是建立在Windows Server 2003基础上的。因此，如果以上三
项功能必须使用，则必须安装Windows Server 2003，如果认为该三项功能可以不使用，服
务器的操作系统使用Windows Server 2000也可以。
如何得到当前或指定日期下的计划完成百分比除了SQL Server 2000数据库，还可以使用
Microsoft Desktop Engine (MSDE) 代替 SQL Server 2000。MSDE 在内存使用、数据库大
小和工作负载连接方面有限制，并且缺乏 SQL Server 2000 中所包含的管理工具。建议不
要将其用于大规模 Project Server 2003 部署。
如何得到当前或指定日期下的计划完成百分比不是。如果在单台服务器上安装 Project
Server 2003 及其关联的组件，也可以使用。这为更大规模的部署之前测试 Project Server
2003 功能提供了一个低成本环境。另外，执行单服务器安装时，可以选择安装示例数据库。
此数据库包含测试和评估 Project Server 2003 时可以使用的示例数据。
实际上，微软更推荐在三台单独的服务器上安装 Project Server 2003、Windows SharePoint
Services 和 SQL Server 及 SQL Server Analysis Services，提供了一个与单服务器安装相
比规模更大的部署示例。可以使用此选项为 Project Server 2003 创建更加灵活多样的评估
环境。
SQL Server Analysis Services必须安装吗？
SQL Server Analysis Services是用来实现Project Server中的项目组合分析使用的多维数据
分析服务，如果希望使用项目组合分析功能则必须安装，如果只是实现Project Server的基
本功能则可以不安装。
SQL Server pack必须安装吗？
是的，必须安装SQL Server的Pack V3.0。
先安装Project Server还是先配置Windows SharePoint Services？
应该先配置Windows SharePoint Services。
Project Server的部署必须使用域方式吗？
了解Project Server的用户知道，在建立账户时有两种验证方式供选择，一种是Project Server
验证，另一种是Windows域验证。如果采用域用户验证的方式，不仅可以顺利实现Windows
SharePoint Services相关功能，而且可以实现用户在登录Windows之后Project Server的
自动验证，即不需要再次输入用户名与密码就可以进入Project Server。因此，此问题的答案
是“不是必须”，但是为了实现更全面的功能，更灵活的使用方式，笔者还是建议将Project
Server部署在域的环境中。
Project Server需要的SQL Server中的验证方式有要求吗？
Microsoft SQL Server 混合模式身份验证允许用户使用 Microsoft Windows 身份验证或
Microsoft SQL Server 身份验证连接到 SQL Server 实例。Microsoft Office Project Server
2003 需要使用“混合模式”。请配置和 Project Server 2003 一起使用的 SQL Server 2000
实例，以使用混合模式。
安装Project Server之前需要卸载Internet Explorer 增强安全性吗？
是的。默认情况下，Microsoft Windows Server 2003 提供一组称为“Internet Explorer 增强
安全性配置”的安全性设置。这些设置限制服务器上的用户使用 Microsoft Internet Explorer
可以查看的内容类型，在本地 Intranet 或可信网站区域中列出的网站除外。例如，默认情况
下，不运行 Internet 页面上的脚本。这些设置的目的是帮助确保同时作为服务器运行的计算
机上的本地用户不会从 Internet下载病毒或其他有害文件而感染服务器。“Internet Explorer
增强安全性配置”不会影响远程用户查看服务器上的内容，只影响在服务器计算机本身上运行
Internet Explorer 的用户。
在运行 Microsoft Windows SharePoint Services 的 Web 服务器上使用“Internet Explorer
增强安全性配置”将禁止运行查看网站页面或 HTML 管理页所必需的某些代码。此外，具有
适当访问权限的远程用户仍可正确地查看页面，但在服务器计算机上运行 Internet Explorer
的用户将无法查看或管理该网站。由于安全性设置的原因，服务器上的用户也无法查看和管
理远程 SharePoint 网站。
基于以上原因，应该卸载。卸载的方式请参考有关Project Server详细安装部分章节。
安装Project Server即将结束时如何选择“企业”、“非企业”选项？
应该选择“企业”方式。“企业”方式指的是可以实现Project Professional与Project Server的充
分协作，项目将存储在Project Server端的数据库中；“非企业”的项目文件只以文件的形式存
储在本地的计算机上，而且无法实现共享企业资源库等功能。
5.4打印问题
A（问）：刚开始接触project软件，怎么把右边的横道图缩小打印在一张A4纸上呢？
B（答）：我们一般只让显示任务名称和工期，然后在页面设置中设为“调整为１页宽１页高”。
C（答）：选择菜单“文件”--“打印”--时间刻度中的“日期”，根据你的计划总日期调整即可。
5.5 Project 的应用中的问题与解决方案整理
Q1: A资源在企业资源库里，已经在A项目里分配了任务；现在有了B项目，还要用到A资
源。没有从资源库中提取A，而是在本地建立项目文件的时候手动加了A资源，然后直接把
B项目导入到SERVER，A在登陆PWA后，只看到了A项目给他的任务，而没有B项目给
的任务。
A: 这是因为在本地建立B项目的时候用的是本地资源A，这样就只有通过导入项目到企业
功能来把B项目导入到Server，但是请注意在导入项目B到Server的过程中，应该有本地资
源与企业资源映射的选项，如果此处不加以选择，系统就会将所有本地资源信息保存在本地
而不会保存到Server数据库中，此时就会出现上述的问题。
Q2: 我在本地单机上做好项目计划后需要导入SERVER为企业项目，由于我需要五一加班所
以在项目计划的日历上更改了工作时间，上传SERVER后，发现加班那几天的工作量自动被
后延了，我如果请管理员调整企业日历，那么其他在SERVER上的项目都会受影响怎么办呢？
A: 不想改变企业日历，那就要在资源日历或者任务日历上做一些调整，因为资源日历有最
高优先级，既 资源日历〉项目日历
Q3: 请教如何调整企业日历？
A: 在保证有相应权限的前提下，打开企业全局模板，然后选择“工具”－“更改工作时间”，此
时可以新建或者修改企业日历。
Q4: 我遇到个现象：我们的项目文件都是项目经理在外地写好，发邮件给管理员来上传到
SERVER。现在的问题是：在公司的项目组成员登上SERVER后，看不到自己的任务，也看
不到项目情况。我希望得到的结果是：公司任何员工都可以登陆到SERVER上查看项目进行
情况，项目组成员不仅能看到项目进行情况，还能看到自己的任务情况。我做了的工作：我
调整了一下组和类别，但是把自己搞晕了（^_^）还是没成功。类和组要怎么配合呢？希望高
手能给个建议，谢谢！
A: 第一个问题，Project Server里面对于权限和安全的管理是通过用户组和类别的组合来实
现的，其中对于用户组的理解可以简单理解为是一组具有相同管理权限的人，类别则是数据
库中的一组数据（这些都是可以定义的），你说的问题应该可以通过将所有员工加入资源经
理组来实现，至于项目组成员加入工作组成员组来实现。第二个问题，那些提示只有在你点
击以后才会消失，没有时效。
Q5: 怎样从Project中导出筛选后的结果?
A: 在筛选以后如果用“另存为”将项目文件导出到Excel工作簿，的确默认的导出结果是未经
筛选的任务列表，但是可以在导出操作的时候选择“新建映射”，在建立映射的过程中会有机
会对导出数据进行筛选操作．
Q6: 服务器端使用的是projectserver 2003 ,客户端使用的是project professional 2003我在本地
创建完项目后,通过发布项目,想把项目发布到服务器上,可项目文档发布上去了,资源却没有发
布上去,并提示这样的错误,"spooler中出现经理不能创建资源帐户"
A: 系统默认的能够创建资源的角色有资源经理，项目经理在没有授权的情况下有的时候不
能创建资源，所以需要仔细检查“项目经理组”的权限，再有就是要看看是否使用了本地资源。
Q7: 在projectserver里面能否实现由项目经理发布的项目不被工作组成员不能修改~!
A: 有两方面需求，一个是对于项目经理发布的项目中的某些活动设置“只读”属性，这需要利
用VBA来实现，如果是指已经发布到Project Server上的项目，则可以用权限管理来实现要
求。
Q8: 在Project2003中如何绘制单代号、双代号网络图，时标网络图能绘制吗？
A: 在Project Professional 2003中通过设置任务之间的链接关系，可以由系统自动生成单代号
网络图，但是要绘制双代号网络图和时标网络图恐怕楼主需要安装梦龙公司为微软开发的
Project ++产品。
Q9: 请问有什么好办法来备份、恢复?
A: 最好的办法是统一备份数据库；如果只想保存企业资源，可以打开后，另存为MPP文件
保存起来。
Q10: 老总今天忽然想看看项目资源都谁在过度使用或谁是闲置的,从PWA上能查到吗,还是
需要用PRO登陆SERVER才行,具体步骤是什么?
A: 资源过度分配一般需要通过用Professional连接Server以后在“资源工作表”或者“资源图表”
视图中查看，在PWA上通过资源管理页面只可以查看各个资源的工时表数据，如果一定要
让老总在PWA上面看到资源过度分配情况，可以通过自定义项目组合分析器视图来实现。
7、project server任务更新的问题
问：问个project server使用的问题，为什么一些工时资源（设备如扫描仪等以工时来计算的
资源）一导入到PWA企业资源也变成了PWA用户，而且也需要提交任务然后整个任务才能
算完成100％，如果只是负责这个任务的用户提交任务完成，项目经理更新后project里的任
务完成还是只是用户完成占的比例。真是奇怪，象扫描仪等这样的设备资源怎么能自己提交
任务完成呢？
答：这种设备资源就不建议作为普通资源放入
如果为了成本计算，还是添加到固定成本里好了
如果你非要这么做，那就让项目经理在Pro中更改该资源的完成情况就是了
如果想了解设备的使用情况，觉得还是作为工时资源比较好，可以做资源可用性的分析
但是这种情况就需要项目经理手动更改资源的完成情况了
Pro通过接受更新进度的前提是有成员进行了更新请求
5.6 安装问题
A（问）：我在机器上装MS project2000(当然是D版）,装上以后提示要注册，选择“以后注
册”，project倒是没问题，office的各个组件都有了50次限制。请教各位有什么高招。
B（答）：project和office不要安装在同一个分区上
或者你找别人没有限制的office中的好象是这个文件覆盖就行了
C（答）：我原来也碰到这问题，有几个办法：
1、备份OFFICE和PROJECT各自的，用什么就换什么，不过这样挺累的。
我原来出这个问题的时候，换了好几个，最后不知道怎么就好了，呵呵。
2、先装PROJECT ，再装OFFICE，绝对没问题。不过你已经装了，倒个顺序也挺麻烦的。
用第三个办法吧。
3、 B兄已经说了，把PROJECT拆掉，然后换个目录装一把。
5.7 Project2002使用中的注意事项
随着信息科技部要求软件开发中心有效的管理各研发分部所属的项目，科学的统计研发分部
所属项目的开发经费，软件开发中心研发管理部制定了以Microsoft Project2002软件来辅助
各研发分部进行项目周报的制度。由于Microsoft Project2002软件比较新，经过了一段时间
的试用，各研发分部虽然认为此软件可在一定程度上反映研发分部项目的日常工作，但也有
一些问题，以下为研发管理部对在使用Project2002软件的一些解释，希望各研发分部在以
后的使用中，能够更好的利用Project2002软件，充分反映研发分部各项目的进度、人员分
配和工作量情况，研发管理部将据此来统计项目的完成情况。
5.7.1 在编写本周周报前，需先进行Project2002的初始参数设置
首先，由于《研发部生产管理制度A9》要求按“人/天”来统计每个项目的工作量，所以需要将
Project2002默认的“工时显示单位”由“小时”改为“天”，具体更改步骤如下：
（1） 单击菜单栏中的《工具》-〉《选项》命令；
（2） 选取“日程”选项卡；
（3） 不选中“自动链接插入或移动的任务”复选框；
（4） 将“工时显示单位”改为“天”；
如下图：
其次，由于我国的劳动法规定每日工作时间为8小时，所以编写项目周报前需要检查项目的
日历，确认Microsoft Project2002软件默认的工作时间为8小时。具体步骤如下：
（1） 单击菜单栏中的《工具》-〉《选项》命令；
（2） 选取“日历”选项卡；
（3） 日历选项卡的内容应为下图：
4） 如与上图不同，按上图更改后，选择“确定”按钮；
再次，由于我国的休息日为周六、周日，所以编写项目周报前需要检查项目的工作时间，检
查Microsoft Project2002软件的默认休息日为周六、周日。具体步骤如下：
（1） 单击菜单栏中的《工具》-〉《更改工作时间》命令；
（2） 选取“标准（项目日历）”选项卡；
（3） 确认“六”、“日”为灰色覆盖，如下图所示：
（4） 如果某一个“六”、“日”，为白色覆盖，请选择到那一天，将“所选日期设置为：”改为“非
工作日”，如下图所示：
（5） 检查项目工作日历完毕。
提示：如果项目组成员中有人在周六、周日加班，请单独修改此成员的日历，不允许更改“标
准（项目日历）”。如果更改“标准（项目日历）”，就相当于此项目组的所有成员在周六或周
日加班，所以不允许更改“标准（项目日历）”。
5.7.2 编制项目的子任务前的注意事项
编制项目的任务前，应该先编制参与此项目的工作组成员名单（即资源名单），具体操作如
下：
（1） 选择菜单栏中的“视图”—〉“资源工作表”，进入“资源工作表”页面；
（2） 填写“资源名称”、“类型”、“最大单位”、“成本累算”、“基准日历”项目，请依次按级别
“A-B-C-D-E”填写，直到将所有参与此项目的项目成员都填入“资源工作表”。注意：其中的“类
型”必须选择“工时”，“最大单位”必须选择“100%”，“成本累算”必须为“按比例”，“基准日历”必
须选择“标准”，如下图所示：
（3） 如果项目组的成员，在本周的某一节假日加班或工作日休息，可以双击此人员，在弹
出的“资源信息”中，选择“工作时间”，如下图：
如果为本周的某一个工作日休息，则将其休息的日期选中，再将“将所选日期设置为：”改为“非
工作日”即可。
如果为本周的某一节假日加班，则将其加班的日期选中，再将“将所选日期设置为：”改为“非
默认工作时间”即可。
5.7.3编写项目子任务时的注意事项
首先，
（1） 选择“菜单”中的“项目”—〉“项目信息”，选择“开始日期”为本周的上报的开始日期，一
般为周五；“日历”为“标准”；“日程排定方法”为“冲项目开始之日起”，如下图所示：
2） 选择“菜单栏”中的“视图”—〉“甘特图”，编写子任务；
（3） 在编写项目的任务时，尽可能的将该项目的细节描述为一个个的子任务，并对项目的
子任务进行细化，分层；
（4） 编写子任务时，尽量不改变子任务的开始日期，而是应该根据任务之间的关系来改变
开始日期。子任务开始日期的改变，与人物的限制相关，如果子任务在开始日期之前开始，
会自动添加限制“不得早于……时间开始”；如果子任务在开始日期之后开始，只须填写该子
任务的工期，Microsoft Project2002软件会自动计算此任务的结束日期；如果改变子任务的
结束日期，Microsoft Project2002软件会自动添加限制“不得晚于……时间结束”。子任务限制
尽量为使用Microsoft Project2002默认的限制“越早越好”，即在其它限制和链接的基础上，
尽可能早的开始子任务。从项目的开始日期建立日程，一般使用此限制类型。
（5） 子任务的工期上有“？”表示为估计该项任务的时间；
（6） 子任务间可以建立关系，可以采用“完成—开始”关系，即前一项任务的完成后，后一
项任务才可以开始。可以双击此任务，再弹出的“任务信息”中，选择“前置任务”页面，填写与
此任务相关的任务及任务关系，如下图所示：
（7） 为项目的子任务来指定资源：可以双击此任务，再弹出的“任务信息”中，选择“资源”
页面，填加完成此任务的项目工作组成员和资源单位（最大为100%），如下图所示：
（9） 除非是“会议、讲座”等特殊情况，其他任务的任务类型必须选择“固定单位”。“会议、
讲座”的任务类型应选择“固定工期”；由于我们没有工时固定的任务，所以不要使用任务类型
“固定工时”。具体修改请依次选择“项目”—〉“任务信息”—〉“高级”—〉“任务类型”来更改。
Microsoft Project2002默认任务类型为“固定单位”，如下图所示：
提示：
固定单位任务
在默认状态下，Microsoft Project2002创建的是资源驱动类型的任务，即任务类型为固定单
位。例如假定“网络管理系统开发”的“需求分析”模块一个人完成需要两天的时间，当增加一个
人时，就只需要一天的时间。在资源驱动项目中，当用户增加资源时，可加快任务进度；相
反，当减少资源时，则会减慢任务进度。在Project2002中资源驱动任务被称为固定单位任
务。
“固定单位”的日程控制方法表示任务完成的工期将与所分配的“关键资源”数量有关，当然也与
“关键资源”的总工时有关。也就是说每一任务的工期与初次分配资源的单位数量有关。
固定工期任务
对于固定工期任务，资源的数量并不能影响其工期进度。例如“网络管理系统开发”的“项目验
收”、“会议”这种类型的任务，不管有多少专家参与，它的工期都是一定的。也就是说，不能
通过增加资源的方法来缩短该任务的工期。实际上，增加专家的数量对验收没有任何直接的
影响，验收的各项指标还是要逐项进行审核的。
“固定工期”任务的日程控制意味着任务的完成工期与所分配的资源数目的多少无关，也与总
工时和每一资源分配的工时无关。当然，如果涉及资源的成本，则任务成本会有所不同，其
基础是“总工期固定”。
固定工时任务
在Project2002中，另一种类型的任务就是固定工时任务。对于此类任务，由用户设置任务
持续时间，由Project来为每个资源制订一个劳动量百分数，就是每个资源占完成该任务所需
总工作量的百分数。例如，在“系统集成测试”任务中，如果指定4个人来完成这个任务，那
么Prjoject会告诉每个人需要承担总劳动量的25%，任务工期不变。
使用“固定工时”类型日程控制方法的基础是“总工时固定”。当总工时保持不变时，所分配的资
源数量或种类多少必然会影响到每一种资源分配的时间，进而影响到每一种资源的分配时间
和任务的工期。
5.7.4任务的工期、工时和资源单位之间的关系
每项任务的工期受资源的可用性的影响，最重要的决定因素是工式：工期=工时/资源。
默认的情况下，资源的分配单位是固定的，Project2002则计算工期。
工期：是完成任务所经历的实际时间；
工时：是资源执行任务的工作时间；
Project2002在资源单位域使用百分比格式，即“资源单位”。在项目中使用资源的原因是让资
源为任务工作，而有些时候，特别是人力资源，可能是兼职地分配给一个任务。资源单位相
当于一个乘法器，Microsoft Project2002使用它计算资源任务期间的每一小时或每一人如何
工作，而工期是以天或小时计算完成任务的工作时间。工期乘上资源单位就得到了工时，如
下所示：
工 期 * 单 位 = 工 时
例如，两个程序员完成一个8小时的任务，总的工作时间就是16小时。因为2*100%（资源
单位）*8小时（工期）=16小时（工时），所以资源单位是8小时的200%。如果用百分比
来表示资源单位，就可以理解资源单位作为乘数的意义：资源工作量等于工期乘一抹一个资
源单位的百分比。
总之，资源单位是对资源在每一单位任务持续时间内的工作时间的度量单位。资源单位通常
用百分比表示，100%表示资源在日历上的每一天的工作时间里都付出了一整天的工作，200%
意味着资源在日历工作时间的每一天付出了相当于2天的工作。除了计算资源在任务期间付
出的工作时间外，资源单位告诉Project日历上有多少工作时间投入到任务中。如果一个人分
配单位是100%，Project会在任务持续期间给他计划100%的工作日历上的可用时间。如果
他确定某一天有8小时可用时间，Project就会在那天给他安排8个小时的可用时间。
根据工作量计算公式可以看出，当单位给定时，工期越长，工时就越大。通过代数转换，得
到下面的共识：工期=工时/单位，单位=工时/单位，单位=工时/工期。
公式“工期=/单位”表明，如果保持工时不变，增加单位值，则工期就会减少。
公式“单位=工时/工期”表明，如果保持工时不变，增加工期，则会减少单位值。
另外，尽管工期可以是分钟、小时、天、星期或月，Project在计算公式的时间仍把时间单位
统一为小时。总之，根据工作两工时，当改变三个变量之一时，其余两个变量也必须改变。
5.7.5 编写项目文档完成后检查的注意事项
当您已经编写完本项目周报的文档，还需要对编制的内容进行一个检查，已确定此周报编制
没有问题。请打开菜单栏中的“视图”—〉“资源工作表”中，看是否有工作组的成员（资源）为
红色显示，如下图所示：
如有红色显示，则说明了此人员分配过度，例如资源“王华”在某一天干了大于资源最大单位
“50%”（说明此人在每天在此项目上最多能给予50%的精力）的工作，如果此资源“王华”在某
一天其资源单位为“100%”，此人一天干了他一般2天才能干完的工作，这时我们就要进行资
源重新分配。具体步骤如下：
（1） 请查看“视图”—〉“资源图表”，如下图所示：
则可以看到，其中红色条块表示此人在2002年10月13日这个周三分配过度（可以左右移
动右下角的滚动条来看到）。
（2） 在菜单栏中，依次选择“视图”—〉“资源使用状况”—〉选择资源名称“王华”，如下图所
示：
在这里，可以看出是“对系统原型进行评审”这个项目使“王华”这个资源分配过度（“王华”资源
最大单位“50%”，说明此人在每天在此项目上最多能给予50%的精力）。
之后，依次选择“视图”—〉“甘特图”，找到“对系统原型进行评审”这个任务，如下图所示：
双击此任务，进入“任务信息”，选择“资源”，如下图所示：
发现，资源“王华”的资源单位为“100%”，而资源“王华”最大的资源单位为“50%”，确实超出了
资源的最大使用单位。解决此问题有以下几种方法：
（1） 改变资源“王华”的资源单位为“50%”以下；
（2） 将此任务的资源“王华”改为其他空闲的资源；
至此，资源调配完毕。
5.7.6 如何快速的完成项目周报
由于现在每个研发分部所属的项目都比较多，如果每周项目经理都花费大量时间在编写周报
的过程中，就会减少放在项目进度中的精力。以下为研发管理部总结的几点意见，可以加速
项目周报的编写，制作一篇简单的项目周报不会超过30分钟。
a) 选择上一周制定的周报，用Project2002打开，（以福建行外卡收单改造项目计划及工作量
周报为例，编写从2003之间的周报），如下图所示：
b) 选择“文件”—〉“另存为”，保存为“综合前置优化项目计划及工作量2003”，
如下图所示：
c) 选择“视图”—〉“甘特图”，删除所有的任务，如下图所示：
但此时，可以查看到“视图”—〉“资源工作表”中间的资源并没有改变（但为红色，不要紧，如
果为资源分配任务资源工作表中相应资源就会变为白色）。
d) 依次选择菜单栏的“项目”—〉“项目信息”，更改开始工作时间，为您要编写新周报设置开
始时间（这里为20030427），如下图所示：
选择“确定”按钮。
e) 依次选择菜单栏的“视图”—〉“资源工作表”，设置项目人员的上班情况，如下图所示：
如果项目组的成员，在本周的某一节假日加班或工作日休息，可以双击此人员，在弹出的“资
源信息”中，选择“工作时间”，如下图：
如果为本周的某一个工作日休息，则将其休息的日期选中，再将“将所选日期设置为：”改为“非
工作日”即可。
如果为本周的某一节假日加班，则将其加班的日期选中，再将“将所选日期设置为：”改为“非
默认工作时间”即可。
f) 选择“视图”—〉“甘特图”，编写此项目计划中本周所完成的任务，任务限制应为使用限制“越
早越好”，即在其它限制和链接的基础上，尽可能早的开始任务。任务类型应该选择“固定单
位”；“会议”的任务类型应该选择“固定工期”。如下图所示：
g) 保存此文件，周报编写完成。
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