2024年4月21日发(作者：)
价值链管理研究与理解报告
前言：现在许多计算机供应商都会利用网络来销售产品，我们可以通过网站订购来得
到自己想要的机器与服务；而在现今多数产业中都体现了跨领域合作这个概念，如百德公
司扩充手工工具的生产线以生产胶水枪时，他们决定把整个设计和生产外包给只要的胶水
枪制造商，因为本公司的强项是发动机。这些例子都表明将如此多的不同操作人员的工作
活动紧密集成起来是可能的。而在这些例子的背后起到至关重要作用的便是本文要讨论的
价值链管理。价值链管理的概念就是改变运营管理策略并将组织调整到具有有效性和高效
率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。
什么是价值链？什么又是价值链管理？价值链管理的目标是什么？价值链管理的要求
又是什么？我们怎样理解又怎样在管理中运用价值链管理？为此我们将在下文着重研究价
值链管理的概念和目标，以及价值链管理在管理学中计划、组织、领导、控制四个方面的
体现和意义。
导读：一、价值链管理
⒈什么是价值链管理
⒉价值链管理的目标
⒊价值链管理的要求
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二、计划、组织、领导、控制在价值链中的体现
⒈计划
⒉组织
⒊领导
⒋控制
三、价值链管理中所应注意的问题
⒈实施价值链管理的优点
⒉实施价值链管理的障碍
四、CAST
一、价值链管理
什么是价值链管理
要理解什么是价值链，就不得不解释什么是价值。价值（value）是行为的特征、特性
或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取产品或服务的任何内容。价值可以包
含很多方面，精神上与生理上各种需求通过资源交换得到的满足都是价值的体现，它既可
以是为了减轻饥饿痛苦而买的三明治，也可以是无聊时打发时间在影院看的一场电影。在
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商业上，价值可以是企业工作的外包，西门子公司便是这样，愿意用钱交换可靠的供应商
关系的价值。顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值，只有这些终端用
户才能决定什么具有价值。
价值是怎样提供给顾客的？是通过将原材料和其他要素转变成最终顾客在特定时间、
特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些将原材料和其他要素转变为顾客需
要的价值以及顾客愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的由许
多不同参加者（供应者、生产者，甚至客户）参与的活动——也就是说，这些活动包括了
整个价值链。价值链（value chain）就是从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程
中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应
者的供应者到顾客的顾客所有部分。
本文所要讨论的价值链管理（value chain management）是管理关于在价值链上流
动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部
导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不
仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的（它
的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造
更高的价值。
价值链管理的目标
我们或许会想到价值链中谁最有权力，从支配价格和质量的能力来看，也许是提供所
需资源和原料的供应者；从创造产品或服务时作出的贡献来看，也许是生产者；而从最后
交付产品的一环上看又貌似是分销商。事实上，在整个价值链管理中，最终客户才是掌握
权力者。因为他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。很多管理都意识到这个问题，例
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如Shell医药公司为了更好地预测客户需求和补充存货，采用供应商存货管理订单网络，
网络中所采取的软件可以使经理人员追踪货物运送状态，算出安全存货水平，然后指定下
一轮的供应计划。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略是为了满足和超越
客户的需求和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中各
成员像团队那样工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信
息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为
客户解决问题。如Johnson Controls Inc. 这家汽车内部供应商，经营它的价值链是从加
强与内部供应者的关系开始，然后拓展到外部供应者和客户的。如果公司的价值链管理的
经验加强和提高了，它们和客户的联系也会变得紧密，这样，客户就会为价值链上的成员
创造财富。
价值链管理的要求
从价值链的视角去管理一个组织并不简单。那些给客户提供他们想要的东西的方法可
能在过去还有用，但是如今不再那么有效率和效果了。然而，今天激烈的竞争环境在面对
全球组织的情况下，需要新的解决方法。认识到价值是怎样和为什么由市场决定这一点已
经使有些企业开始一种新的商业模式。
价值链管理成功的六个主要条件分别是：协调与合作（价值链中各成员之间的合作与
加强合作，例如卡夫食品有限公司认为与顾客和供应商更好地沟通有助于及时传递产品和
服务）、技术投资（大量的信息技术投资，可以重新构造价值链从而更好地为最终客户服务，
例如美标公司生产特灵空调的工厂中，贯穿价值链的全面的信息技术战略帮助其完成了工
作流程的重大改进）、组织过程（加强与客户和供应商的联系、特定功能的相互合作、新的
方法评估工作展开情况）、领导（管理人员必须高度关注什么是价值，并且强有力地支持、
促进、加强价值链管理的各种工作与活动，列出期望，为供应商制定要求，剔除不能满足
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要求的供应商）、员工（包括职务设计、有效地招聘、持续的员工培训）、组织文化和态度
（分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任，不仅在内部合作者体现，还在外部合作者
身上存在）。
二、计划、组织、领导、控制在价值链中的体现
计划
价值链的管理目标是创造一个价值链战略，而为了这个战略能满足和超越客户的需要
和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合，计划职能便起了首当其冲的作用。
每一个为了生存或繁荣的组织都需要顾客，即便是非营利组织也需要“顾客”来接受
服务或购买产品，而价值链在管理流动产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程时，
组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值，所以计划职能会帮助管理者完成这一组织目
标。
首先，为了收集大量的环境信息，一遍预测和解释环境正在发生的变化，从而及时有
效的做出正确判断以提高业绩，“环境扫描”与“全球扫描”的技术必不可少，而只有通过
他们，组织才能获得竞争对手情报和环境变化的趋势，从而从容地面对可能的威胁与困难。
有了环境扫描奠定的基础，通过另一种计划技术——预测，管理者们才能够有效地预
测未来的事件，定量预测与定性预测从而能通过科学的数学规划以及管理者的主管判断能
力来预测未来将会发生的事件，而通过事件的不断改进，预测结果将会更准确。如在新型
供应链系统实施之前，大约30%的耐克鞋的订单是仅仅依据公司人员对于市场需求的“猜
想”而已，我们很清楚地知道，这种猜想不可能有高效的运作。现在在出现敏捷供应系统
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后，更准确的计划与预测使耐克对未来需求的预测误差下降到了3%。
再次，通过标杆比较折中评估环境的方法，通过寻求其他组织的最佳实践也能改进自
身质量，提高绩效。所以只有这样，才能更好的为最终客户服务。例如美孚石油(Mobil)
公司通过问卷调查得知顾客主要的三种需求，美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。
所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需
求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需
要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增
长了10%。
价值链管理中，无论是物资还是人力资源的使用都充当着非常重要的角色，特别是人
力资源的应用，员工需要形成一个工作团队来对付一个给定的任务（如我们正在进行的作
业完成工作），而根据具体需要，常要求员工在不同时期做不同工作（如每人关于段落的分
工与最后的整合），而分配这些资源除了职务设计、有效地招聘、持续的员工培训之外，我
们需要计划技能中分配资源的技术，合理的预算和排成是必不可少的。通过“甘特图”“负
荷图”“PERT网络”等技术以及盈亏平衡及现行规划的计算，能最科学最有效地分配各种
资源，不仅能使资源利用达到最大优化，还能高效率高效果的实现协调与合作，并最终与
顾客和供应商更好地沟通，以递进产量与服务。例如联邦货车公司通过流程再造，其样品
的生产周期由原来的20周缩短到18天，获得的订单增加了4倍，公司的赢利也增加了1
倍多。
组织
价值链管理从根本上改变了组织过程——组织运行的方式。所以当经理人员决定利用
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价值链管理来运行时，旧的组织过程便不再适合了。经理人员必须非常可观的对公司从开
始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力与资源，一
遍决定在哪里增加价值。对于那些不增加价值的活动应予以剔除。
所以组织技能在建立一个能满足价值链管理的组织中是必不可少的最基本的要求。如
耐克公司努力降低生产的时间延迟，从过去的9天降为现在的6天。高效的供应链使耐克
的利润增加了21%，仅仅完成了3/4的新系统就已创造了如此的改进成果，可见系统完
成后将为耐克带来的是什么样的未来。为了设计出一个能使员工有效地开展工作的组织结
构来满足价值链需要，管理者需要进行选择。工作专门化能带来工作效率的提高，却不能
无止境的提高，并且使员工长期价值编制。职能部门化能使工作依职能组合，使之井井有
条。但跨职能团队也有很多有眼。指挥连确定了“职权”“职责”与“统一指挥”能使从下
级到上级的各级管理者遵循统一指挥原则，使冲突降低层次，但却不能很好的适应当今社
会的发展。正规化标准化了工作与员工行为，但如今对此以来降低了。管理跨度确定了组
织形态，宽、窄不同的跨度也各有利弊。相似的还有集权与分权，有机式与机械式的不同
等都需要通过考察权变因素来做出决定。如战略与结构，规模与结构，技术与结构等。管
理者应以价值链需求，根据权变因素来做出决定。例如，人类第一次登月计划中曾经出现
过极度危险的情况。飞船在按照计划登陆前出现了计算机故障，按原计划应取消登陆。而
当时主管计划的技术专家比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理
而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。最终凭借比尔斯过人
的胆识和航天员的果敢，完成了登月计划。事实证明，即使在太空行动中，最聪明的管理
者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。
而今日的团队型结构矩阵型结构和更先进的项目型结构以及无边界组织打破了常规，
加大了员工的授权，使用不仅仅一条指挥链，共享职权等这一系列的创新。这不仅仅提高
了效率，同时使组织极具灵活性与流动性，但与此同时给管理者和员工提出了更大的挑战。
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所以只有当我们利用组织技能正确的做出选择，创建出一个能满足实际需要的组织，
价值链管理才能得以实现。
同时也应重视不同组织间的合作，建立协作链来实现价值链管理达到更好地为客户创
造价值的组织目标。丘吉尔说过：“没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。”
1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世，世界各地的麦当劳快餐店全
部下半旗致哀。1998年3月中旬，在阳光明媚的佛罗里达州奥兰多，来自109个国家的
18万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会。可口可乐公司新任董事长道格·艾
佛斯亲临现场祝贺，并表示将给他最大的买主继续提供最优惠的支持。你理解为什么吗？
在那段用各种可爱颜色的泡泡杯盛装可乐的时代，试着走进麦当劳叔叔的小屋，买上一杯
大桶可乐吧，你会发现那可乐就是可口可乐。可口可乐与麦当劳的联盟不只是一杯可乐上
的功夫，这种充满友谊的合作已经深入到了双方的文化里面。此外，Internet网络全球领
导者Cisco Systems公司和历史已近70年的无线电通信全球开拓者摩托罗拉公司达成第
一期战略联盟，共同开发和提供基于Internet的新纪元无线网络框架。从此摩托罗拉的电
话就可以通过网络传送数据、语音和视频了。类似这种同享欢乐、共担忧伤的现象已经越
来越频繁地出现于国际企业之间，市场营销战略。
领导
价值链管理即管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的运动和信息的全部
过程，而在这所有的管理过程中，领导无时无刻不在发挥着重要的作用，正确恰当的领导
可有效地促进价值链的管理，下面我们就着重从价值链管理的目标，要求及实施中所遇到
的障碍在领导中的体现来具体说明。
价值链管理的目标在领导中的体现。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个
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战略为了满足和超越库户的需求和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。这个目标
首先要求的是链中各成员之间的高度协调性和目标一致性，然后共同达到让客户满意的效
果，而领导的职能就是指导和激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体或团队，
选择最有效的沟通渠道，或以军人和方式处理雇员，这表明领导行为贯穿于整个价值链管
理过程当中。例如美国某公司的董事长赖福林每天清晨6点之前准时来到办公室，先是默
读15分钟经营管理哲学的书籍，然后便开始思考本年度内不同阶段中必须完成的重要工
作以及所需采取的措施和必要的制度，接着就是重点考虑一周的工作。他把本周内所要做
的几件事情一一列在黑板上。大约在8点钟左右，他在餐厅与秘书共进咖啡时，就把这些
考虑好的事情商量一番，然后做出处理决定。赖福林的时间管理法，极大地提高了公司的
工作效率，引起了其他各公司的高度重视和赞扬。
价值链管理的要求在领导中的体现。前文交代过成功的价值链管理有六个主要条件：
协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。其中协调与合作、领
导、员工、组织文化和态度在领导中都有所体现。
协调与合作：为了实现价值链目标，链中各成员之间的合作非常必要，而各成员之间
能否有效地合作便取决于领导者的领导能力，领导者需要通过自身的领导行为使各成员建
立协调与合作得关系，使其相互分享信息并且分析信息，制造开放式沟通的氛围。
领导：价值链管理中，管理人员必须高度关注什么是价值，怎样提供价值，为此必须
做出什么努力，没有组织领导对于价值的高度关注，是不可能形成一种高度聚焦于价值提
供的文化的。另外，管理者还要清楚预期员工在价值链中所扮演的角色，而领导就是要在
了解员工的前提下领导员工，此外这种预算还要眼神到外部合作者，这就更需要领导者对
价值的高度把握，从而对外部合作者更好的控制。
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员工/人力资源：实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：职务设计、
有效地招聘、持续的员工培训。其中持续的员工培训是领导行为中的重要部分，价值链管
理需要的是灵活性，这就要求有灵活性的员工，于是就需要有一大笔投资进行持续不断的
员工培训，领导者要清楚：员工掌握了知识和工具，他们就会干得更加有效率和有效果。
组织文化和态度：很大程度上，管理者的领导风格决定着组织的文化和态度。在领导
者行为理论当中，有四种有关领导者的行为研究，无论是民主型风格和独裁型风格，关怀
维度和规定维度，员工导向和生产导向，关心人和关心生产，其实都是两种风格，即关注
员工满意度的风格和关注业绩的风格，这两种风格并无好坏之分，况且在之后的研究中还
提出了更多更细致的领导风格，如今最受推崇的路径—目标理论提出领导者是弹性灵活的，
有效地领导者完全能够改变自己的风格以适应具体的环境需要。
虽说领导风格多样，但总体趋向要始终如一，领导者在领导员工的同时还要严格要求
自己，使组织保持分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任的文化和态度。
事实价值链管理的障碍在领导中的体现。价值链管理虽有诱人的好处，但依然在领导
过程中存在障碍，其中包括组织障碍和文化态度。
组织障碍：组织障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿改变原有地位和对安全
的考虑，这些都会使组织不能协调合作，而这正是价值链管理的目标，也是领导者的只能，
因此领导者需要关注这一重要环节，达成各员工的协调合作。
文化态度：不适应的文化态度，贴别是信任和控制方面，会造成价值链管理的重大障
碍，其中建立创建信任的问换便是领导者的职责。在当今具有不确定性的环境中，领导者
一定要建立信任与信誉，所以要做到政治、胜任力、始终如一、忠诚、开放（信任的五个
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维度）。良好的信任文化中，员工必须相信管理者会公平对待他们，管理者也必须相信员工
会认真地履行职责。
同时，领导者现在不得不更多地堆所辖之外的其他人进行领导，这些情况下，领导者
无法实施影响力。因此，能否迅速构建并保持个人及组织的信任文化是成功与否的关键。
控制
我们如何通过加强“控制”来晚上价值链管理？首先，我们应当明确什么是控制，控
制——即是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。
控制分为市场控制，官僚控制以及小集团三种不同的控制系统，它们各有各的优点和
缺点，对于不同的企业来说，适应于它们的控制方法也许不同，但事实上，大多组织并不
是单纯地依靠这三种方法中的一种来设计本组织的控制系统，它们往往都是结合自己组织
的实际情况，选择一种最合适的组合方式将三种控制系统有机的串联起来，从而更好地服
务于本组织，但无论如何，作为管理职能中最重要同时也是最后一个环节，任何一个有计
划有远见的领导者都深刻地意识到一个为自己组织“量身订做”的控制体系对本组织以后
更好更远发展的重要性。然而，在当前的世界市场大环境下，越来越多的组织也发觉价值
链管理对组织的重要性。那么，如何将控制完美地运用于价值链管理中便成为一个值得考
究的课题。
在价值链管理的很多环节中都体现出“控制”的重要性。如运营管理中的控制、实施
价值链管理的障碍以及当前运营管理中的问题等很多方面都有体现。因此，在研究这个问
题前我们同样应该明确什么是价值链管理。
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控制是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的唯一办法，因此它有很高的
价值，控制分为衡量实际行为，实际行为与标准进行比较以及采取管理行动三个过程，由
于在价值链中掌握最终大权的是组织所面对的客户，如何创造一个价值链战略便成为一个
很重要的问题，因为只有价值链中各个成员合作得越好，各个计划实施得越顺利，才能更
好地为客户解决问题，从而使客户为价值链上的成员创造更多的财富。因此，从很大程度
上考虑，控制对价值链管理也有着很重要的意义。管理者深知，员工是一个企业中最重要
的资源，人为因素在价值链管理中也是很重要的一个组成部分，因此对员工的控制直接影
响价值链管理。例如日本本田公司对所有经销商及员工提供培训，一方面是知识技能方面
的培训，更重要的是培养忠诚，使本田的经销商比其他公司的经销商更努力地工作，这也
正是本田公司的经销商在美国市场上能够获得最高顾客满意率的荣誉的原因。
在控制过程，我们应当根据工作出现的偏差来适时对管理策略、组织结构、员工工作
分配等进行调整，从而来适应可变的价值链管理。比如当一个组织出现问题时，管理就应
当想办法如何挽回这种局面，寻找出问题究竟是处在决策制定上还是执行人员的身上，及
时地找出问题之所在并迅速改正可以减少价值链中的损失，这样既不影响以后与客户的长
期合作，也能为本组织减少不必要的损失。价值链管理的理念就是改变运营管理策略并将
组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。因此，及时
地堆市场变化做出反应也是管理者在控制过程中的一大挑战。这就同时要管理者不仅在人
员控制方面有杰出的才能，并且在其他控制中夜表现出众，如对大局的控制、对财务的控
制、对信息的控制等等方面。所以，在当今面临的大环境下，作为一个出色的领导，她必
须学会如何将管理中的控制手段适用到价值链管理中，只有这样，其所在的组织才能不被
时代所淘汰。
然而，当前管理中控制也面临多种多样的问题。例如文化差异、工作场所的问题等等，
管理者要面对千变万化的市场经济形势、性格各异的公司员工以及众口难调的消费群体。
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因此，对他们也提出很高的要求。
总而言之，将控制有机地记入到价值链管理是一项很有挑战性的工作，其中虽然会给
组织带来更多的收益，但同时也会造成一些我们无法避免的损失，因为在当前情况下，多
数管理者还无法做到将两者完美地结合并使其创造效益，但尽管如此，他们仍在为此“乐
此不疲”，究其原因，就是因为只有将两者完美结合才能运筹帷幄，长立于竞争强手如云之
林。
三、价值链管理中所应注意的问题
实施价值链管理的优点
前文诸多案例与陈述表明，通过与内部和外部合作者机密的合作来开创和管理一个成
功的价值链并非易事，它需要时间、能量、其他资源的大量投资，同时也需要链中成员的
一致承诺。一项对制造商的研究指出，价值链管理有四个主要好处，即优化采购，改进物
流，改进产品开发，加强顾客订单的管理。
一个仍旧让人记忆犹新的例子是IBM这个在世界计算机市场上举足轻重的行业巨头，
那段如梦魇的日子让人无法忘记。人人都轻视它，因为在个人电脑的生产而言,IBM一度是
相当落后的，个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。不过，IBM今天仍能克敌制胜，
能够做到让标有IBM牌号的个人电脑在内部所用的元器件都是向其他公司采购来的情况下
仍然能受到消费者的偏爱,售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑，其原因就在于它最
好的价值链布局所形成的强大组织体系,这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商
业计算机的长期过程中发展起来的。这良好的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织
体系就是它的战略环节，IBM的遍及全球的组织结构和维修服务网络,以及多年来建立起来
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的“高质量服务”的信誉是远远超过他的不高的个人电脑生产能力的，这恰恰给它带来了
让其他公司望其项背的竞争优势。
实施价值链管理的障碍
价值链管理的好处一目了然，也让许多管理者看好其发展的前景，但是管理人员必须
克服价值链管理过程中遇到的障碍，包括组织障碍、文化态度、能力要求，以及人员。
组织障碍：组织障碍包括相互拒绝或不愿分享信息，不愿改变原有地位状态和对安全
的考虑。
文化态度：不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为事实价值链管理的
重大障碍。
能力要求：价值链成员必须要满足许多方面的能力要求。其中的许多能力都很难提高
或达到。
人员：没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。
由以上我们可以看出实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者还
应激励员工实现这种高层次的努力。事实价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问
题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。原因是价值链管理还没
有得到广泛应用，目前还不存在大量的能够成功实施价值链管理的管理人员。但是，即使
这样，也不会阻止那些积极向上的企业追逐价值链管理带来的好处。
全文终，感谢批阅！
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四、CAST （制作人员）
傅虹阳
王安迪
The End
孟铎
刘燊焱
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