2024年4月25日发(作者：)
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画皮ＳＡＰ——世界最大管理软件公司中国
真相
作者：陈淑娟
来源：《计算机世界》2009年第29期
你知道SAP吗？
哦，知道，满大街都是嘛，S-P-A，SPA。
……
做出上述回答的是一个普通的消费者。这就是SAP在中国的现状: 它不像微软、IBM 那样
在大众中拥有“准确”的品牌认知度。但在IT业内，它又拥有丝毫不逊于前者的广泛认可度，
提起SAP，人们肃然起敬。
在CIO那里，你可以听到不同的人向你重复相同的话，“世界500强企业中80%都是SAP
的客户”，“SAP的ERP是世界级的管理软件”。异口同声的说辞，让你不得不佩服SAP宣传的
力量。
光环如此耀眼，以至于很多花费了上千万元甚至数亿元来实施My SAP的中国用户都不愿
意承认软件的实际应用并不成功，尽管私底下他们经常抱怨、后悔，甚至准备投诉。
在SAP中国，内部的剧烈调整从未停止过。从2007年开始，在短短的两年时间里，SAP
中国经历了西曼离职、李文俐离职、张烈生上任等数次重大的人事调整，发生过沸沸扬扬的张
雪峰、蔡建明和王纹3位副总裁被迫“离职”的事件; 神华、中煤、中冶等一批客户被抢走，业
绩增长也达不到预期，“说人心涣散一点都不过分。”一位不愿透露姓名的内部人士表示。
但这并未让SAP在用户心中走下神坛。管理软件实施过程中的多方博弈，使得失败案例
的影响降到最低。即使在内部管理如此剧烈的调整下，SAP中国的业绩并没有出现大面积滑
坡。
一方面，包括行业中最有影响力的标杆企业在内的用户从未停止过抱怨; 另一方面，竞争
对手、分析师、用户又纷纷坦承，SAP的产品确实非常好。这个悖论的背后，真相何在？撕下
美丽的“画皮”，SAP中国到底是什么模样？
用户之灾
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SAP中国有一份长长的客户名单，经常有一些客户在媒体上大谈SAP的应用如何成功。
不为人知的是，用SAP用得很痛苦的企业名单也有很长，只是这些信息都没有被公开。
比如长虹。它在SAP实施“灯塔计划”时购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币，
结果却差强人意。2003年初，一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长，听到的
事实让他大吃一惊: 零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅
是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。
这能叫做成功吗？
媒体上一边倒的赞美之声，吸引了更多客户慕名采用SAP。如今的SAP已经不是1995年
刚进入中国市场时的那个毛头小子了，越来越多的中国客户主动打800电话、希望购买SAP
的软件。
如果知道了一些老客户使用SAP软件的真实体验，还会有那么多客户争先恐后地选择
SAP吗？
把客户“骗”到手
2001年，时任SAP联合CEO的孔翰宁第一次来到中国，参加了SAP与中石化的签约仪
式。这是SAP在中国获得的第一个大型国企的单子，金额高达两亿美元。2005年，SAP签约
中石油，媒体上曝出的项目合同额为1.5亿美元。近日，在网上一篇《国家电网SAP烂尾悬
疑》的文章中称，SAP中标国家电网的项目金额达到20亿元人民币。
果然是天价。但是，SAP真的是这么贵吗？
“业内一直认为SAP贵，这是误解，其实它打完折后很便宜。同样的产品卖100万元还是
1000万元，取决于客户的商务谈判能力，销售人员完全可以在License数量和折扣上做文
章。”在某SAP实施公司任职的A先生说。
A先生曾经在一个月内先后两次作为专家参加SAP的项目评标，一个是江南的某大型客
户，只买了几个License，100多万元; 一个是内蒙偏远地区的客户，同样一套产品卖了1000多
万元，“但这家客户的规模远不如江南那家客户大，这不是蒙客户吗？”A先生反问道。
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SAP以License作为基本的报价单位，比如一个License8000美元，约6万元人民币。
License的价格×其数量，就是客户最终需要付出的软件费用。然而，客户购买的License数
量、所获得的价格折扣却大有文章可做。
碰到那些不太懂的客户，SAP就能卖出远超过用户实际需要的License，可谓漫天要价。
到了有Oracle参与竞标的场合，或者客户比较懂行的时候，SAP的报价就会相对低一些。有
时候甚至为了压低报价，明明客户需要100个License，SAP却说20个就够用了，从而以低价
赢得了客户。然而，SAP有很严格的查证制度，SAP有权每年到用户的系统里检查，并根据系
统检查到的实际用户数量收费。这样，即便客户最初以较低的价格签了合同，为了满足实际使
用的需要，也不得不为多出来的用户数买单。
折扣上的伸缩性就更大了。记者询问过的几家用户都未透露具体的合同金额。A先生表
示，低的折扣大约在3.5折～4.4折之间，一些不了解情况的客户可能会以7.8折甚至全价购
买，“会买不会买，价格差别为数十倍。”另一位曾经服务于Oracle、做过SAP实施顾问的B
先生表示，孔翰宁来华时曾经为抢夺客户开出了0.2折的超低折扣。
那么，SAP如何掌握不同行业、不同企业的折扣尺度呢？据SAP在水泥行业的一个标杆
用户介绍，SAP着重考察这家企业所在行业的吸引力，以及这个企业本身的成长性。如果便于
SAP进入、占领这个行业，SAP可能会承诺非常低的折扣，以便树立标杆用户。如果企业有非
常好的发展前景，未来使用的License数量将不断增加，对SAP的吸引力就更大了。
但这么低的折扣，SAP还能赚到钱吗？
霸王条款“套牢”用户
其实，用户上SAP一般要支付3部分费用，第一部分是License费用，数量越多、总额越
大; 第二部分是升级费用，也叫服务费用，按照合同确定的软件产品总额的一定比例收取，只
要你还在使用SAP软件，就要支付这个费用; 第三部分是实施费用，一般由SAP的合作伙伴获
得。
“SAP所做的生意其实是稳赚不赔的。当企业变大时，用户数就会从10个增加到20个，
License越多，升级费用越多，除非用户不用SAP提供升级。”曾经在SAP担任中级管理人员
的C先生表示。
服务费是一笔非常昂贵的支出。1992年，SAP尚未进入中国时，上海机床厂就在世界银
行的支持下花费200万美元购买了SAP软件，按照当时17%的服务费率，每年上海机床厂要
缴纳30多万美元。然而，当时SAP软件甚至不能满足中国财务制度的要求，与中国企业的实
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际需求差别太大，只有库存模块在使用。上个世纪90年代末期，企业的经营遇到了一些困
难，无力支付每年30多万美元的服务费，2006年，上海机床厂不得不选择国内的用友软件。
在第二次选择ERP软件时，上海机床厂的判断标准务实了很多。上海机床厂的相关人士
表示: “管理软件不是用一两年，而是要用一二十年，企业必须考虑软件的长期使用问题。企业
上系统时一般都是钱比较多的时候。”在他看来，一旦企业发展陷入困境，很可能用不起SAP
这么昂贵的软件。
因此，记者采访中听到了很多用户善意的提醒。华中地区一位SAP用户的信息技术部负
责人D先生提醒企业用SAP时一定要慎重，他建议用户选择SAP前一定要思考几个问题: 企
业用SAP要解决什么问题？一旦用SAP会用到哪些模块？用户数有多少？每年大约要交多少
升级费用？
在合同中，SAP注明，交完一个完整年度和一个不完整年度的升级费后，用户可以自行决
定是否继续购买服务。比如9月签订的合同，10～12月这部分就是不完整年度，接下来的一
年服务费也必须要交，之后用户才能自由选择。用户可以获得的服务包括: “发布和版本的交
付、校正版本和软件修补包的远程提供、电话咨询、远程支持/最新情报、SAP的联机服务、
SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不购买服务，用户打SAP 的800电
话就没有响应，SAP也不再为用户提供升级、新技术新应用的交流等增值服务。
这意味着用户需要自己拥有一支了解SAP产品以及公司业务的技术团队。而SAP产品的
复杂性导致技术人员很难掌握SAP产品的内核，人才培养很困难，即便培养出来了，SAP实
施顾问的高收入又诱惑了这些人员的流失，导致很多用户不得不依赖于SAP的服务。
同时，不购买SAP的服务还有更加严重的后果。
记者获得了一封企业写给深圳市企业信息化协会的投诉信件，信中指出，2008年SAP单
方面更改服务协议，增加了很多用户并不需要的服务，同时把服务费比例从17%涨到22%。
“如果不购买SAP的服务就会存在明显的风险。”投诉者愤怒地表示。不购买SAP的服务，用
户无法获取服务器迁移时所需安装的KEY，这将导致现有服务器报废后，系统无法使用。同
时，用户无法再申请对系统的更改权限，有可能导致系统不能满足业务的需要。
正是SAP强势提高服务费的行为，使深圳多家SAP用户重新考虑自身利益的保护问题，
并仔细研究了与SAP签订的合同条款。SAP的用户一般与SAP北京签软件协议，在SAP认为
合规的前提下，该协议是永久性的。另外，用户一般也会与SAP上海签订服务协议，按比例
缴纳服务费。
“软件协议和服务协议中存在明显有失公平的条款。”用户研究合同后得出了这样的结论。
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比如，软件许可的永久使用权问题。根据合同规定，一旦SAP通知被许可方严重违反软
件协议的任何条款30天后，SAP可以单方面终止软件协议。软件协议终止以后，被许可方及
其关联公司应当立即停止对软件、文档、第三方数据库和其他SAP专有信息的使用，并且应
当从所有电脑硬件及存储载体中永久性地删除/消除这些内容。在任何终止之后的10日内，被
许可方应当将所有形式的SAP专有信息的全部副本交给SAP（妥善包装并确保以安全交
付），费用由被许可方承担，或者根据SAP的要求将其销毁。协议还规定，任何情况下的协
议终止，被许可方均无权要求任何已支付款项的退还。
对于这项规定，用户认为，被许可方应该对已购买数量内的许可证拥有永久使用权。同
时，不管服务协议是否终止，被许可方应该永久拥有迁移服务器和变更系统的权利，这些权利
必须在协议中得到明确的规定和保护。
“即使交纳了维护费，SAP也不能提供让客户满意的服务，我们要求SAP提供与收费相符
的服务。”用户这样投诉。用户希望SAP增设顾问服务热线，在线解决用户在使用中遇到的问
题; 提供顾问定期巡检、顾问回访服务; 要求增加中国本地化的服务中心; 允许用中文描述提交
的问题等。可见SAP的服务有多么不“本地化”。
实施风险转给伙伴
三分软件，七分实施，十二分管理，说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱
买了SAP软件后，还得支付昂贵的实施费，并承担质量难以保证的后果。
SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议，SAP对软件
产品的质量和升级负责。同时，用户还要与实施公司签署一份实施协议，由实施公司对用户的
实际使用负责。IBM、HP、埃森哲、德勤、毕博、汉普、神州数码等都是SAP的咨询合作伙
伴，提供咨询服务、系统集成服务、评估、实施和持续发展服务，SAP在中国共有36家这样
的伙伴。
国内一家SAP合作伙伴的资深ERP实施顾问告诉记者，一般软件与实施的费用比例至少
在1: 1，高的可达1: 4。除了实施费用，还有定制开发费用、培训费用等。如果用户购买的是
国外咨询公司的服务，费用又要比国内公司的价格高2～3倍。
实施复杂，与SAP本身产品的复杂性不无关系。SAP的My SAP产品通过复杂的参数
表、层层定义来实现各种功能。系统可以通过6000 个“开关”设置，调整软件的业务流程。
SAP软件的参数设置非常复杂，例如对采购定单下达的过程进行管理，SAP需要预先定义，先
定义定单特征码，再定义相应的特征、分类、下达组、下达编码、下达标志、下达策略、工作
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流标志等，再通过一系列规则表值的设置，才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改
订单下达过程，用户必须从定单特征码开始修改。
SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构，功能较强，但实施非常复杂，不够灵
活。如果企业的业务需要调整，就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整，甚至可
能影响已有的业务数据。
可是，中国的大多数企业还处在高速发展阶段，变化是常事，今天的成本中心明天可能成
为利润中心，今天的事业部明天就有可能改成独立的法人公司。每一次改动都需要向实施公司
支付额外的费用，实施成本当然居高不下。B先生介绍了一个案例，宗申摩托2000年选了
SAP，当时它在不同的地方有几个工厂，每个工厂都有相同的生产内容，ERP实施到一半时，
宗申摩托决定调整组织架构，把这些厂相同的生产功能抽取到一起。组织结构的变化使得软件
实施不得不重头改过，最后这个项目拖了两年才勉强实现。
当然，无论是用户还是咨询公司，都不否认SAP的产品非常好，是实施公司和实施顾问
水平的参差不齐导致了实施的失败。“很多实施公司仅仅因为与SAP关系好，所以接了实施的
单子，还有很多顾问刚刚学到SAP软件的皮毛，就成为专家了，由这些所谓的专家去给客户
实施，结果难以想象。”B先生表示。
D先生告诉记者，随着SAP的火爆和实施顾问的供不应求，一些人一旦做完大型企业的
SAP项目、具有一定的项目经验后，就辞职出来参加独立顾问联盟。这些联盟内部经常会有用
人信息，比如哪些公司有SAP项目、需要哪些模块的顾问等。一旦有相匹配的项目，联盟就
会通知顾问。
记者也在网上看到了这样的独立顾问联盟的广告。比如由上海维贝信息咨询有限公司旗下
网站SAP人才网发起的“SAP 自由顾问联盟”。当咨询公司想找自由顾问时，就会找到这个联
盟; 联盟的每个成员都相当于一个合伙人，以期获得最大的经济收入。该网站不仅有几十条用
人需求信息，还为成员提供劳动关系挂靠、办理社会保险等服务，成员甚至可以以上海维贝信
息咨询有限公司的名义对外签订服务合同。
D先生说，独立顾问服务的售后保障差一些，但是实施费用会低很多，因为省去了公司提
成这一环。但是，用户却面临了实施风险增加的危险，如果系统运行中出了什么问题，根本找
不到人。
对于客户的这些反馈，SAP似乎并不在意。对他们来说，软件一上线，就能收回100%的
合同金额，每年还有一笔服务费入账。至于用户实施和使用中碰到的问题，都是实施公司的
事，所以SAP并不关注实施环节，只关注提升产品的质量。
计世资讯资深分析师曹开彬认为，这是SAP商业模式上的成功，即把风险降到最低、回
报做到最大，同时，明确了SAP自身、合作伙伴不同的权责利。同时，实施不成功还有用户
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自身管理上存在的问题。从这个角度看，SAP并不应为实施失败负责。然而，用户不这么看。
他们自然地把实施失败的责任归结到SAP头上，并认为SAP应该保证合作伙伴提供服务的质
量，保证实施顾问的水平。
光环的破灭
既然产品贵、实施贵，使用效果还不一定好，为什么有那么多中国企业前仆后继地投向
SAP的怀抱呢？
内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者: “SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了，如
果我们实施SAP都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？”
虽然上海机床厂经历了从SAP到用友的转变，但上海机床厂所属的上海电气集团正在推
广SAP，上海机床厂信息技术部的相关人士告诉记者，上海电气集团甚至没有选型就直接决定
采用SAP，理由是，上海电气要做世界500强企业，而SAP服务于世界500强中80%的企
业，不选SAP又选谁呢？
这就是很多企业不计成本、不顾企业实际、争相选择SAP的真实原因。曾服务于SAP中
国公司的C先生痛心地表示，中国企业以为用了SAP就能跻身于世界500强，殊不知人家是
先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹
配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时，用SAP软件就好像从中关村开飞机到天安
门广场一样，很浪费。
多次采访钢铁企业、对SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP产品对提升企业形象有
很大的帮助，这意味着公司达到了规模化、集团化，有一定的实力了。“如果两家企业的老板
碰上了，相互一交流，一个用国产的ERP软件，一个用SAP的软件，差别会很大。”
因此，如今在咨询公司任职的B先生认为，有些企业用SAP就好像人买奢侈品一样，是
用来充门面、显示身份与地位的。同时，这些人也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会
出问题。事实上，企业应该选择最合适的软件产品，而不是最贵的。
2002年，SAP迎来了成立30周年的日子。这一年，一本名为《SAP德国造: 财富500强
背后的管理大师》的书问世了。B先生对这本书印象颇深，因为此后他常常听到SAP的人在
宣讲时称SAP是世界级的管理大师。他认为这些宣传误导了中国用户，“SAP这么有名，失败
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肯定是自己的问题，说失败就像自己打自己嘴巴一样，所以很少有用户公开承认自己实施SAP
失败了。”
随着SAP在中国的名气越来越大、SAP中国的客户名单越来越长、其中不乏一些非常知
名的企业，加上很少有客户公开表示实施SAP失败，这些都助长了SAP的正面形象。
如今，SAP定位于中小企业的产品Business One和定位于中端市场的All-in-one产品，傍
着SAP这块牌子，也售价不菲。
B先生指出，B-one产品是SAP收购以色列软件开发商TopManager的产品集成后推出
的，其实与SAP没什么关系，功能相当于中国售价几万元的管家婆软件，却也卖几十万元。
当企业弄不清楚、以为SAP产品都很贵时，SAP就漫天要价，某公司选用Business One，最初
SAP的报价高达200万元，在业内朋友的指点下，最后这家公司以80万元的价格签单了。B
先生说，东莞很多企业花三四百万元上了Business One产品，还以为自己用的是昂贵的SAP
R/3系统。
至于All-in-one，是SAP R/3产品的简化版，复杂度很高。虽然SAP号称产品里预置了很
多功能，但还是需要做很多客户化的工作，用户上线测试发现很多功能实现不了时，就认为是
实施公司服务不到位。如果进一步做更多的开发，用户需要付更多的钱。也就是说，用户花
80万元买产品，结果却要花几百万元来实施，SAP把这个大包袱甩给了实施公司。最后，很
多实施商只能收回一部分预付款，导致国内实施All-in-one的企业生存异常艰难。
“清华紫光把自己的All-in-one团队卖给了博彦科技; 联合安达有上千万元的应收账款收不
回来，最后倒闭了; 高维信诚也在今年4月份被源讯收购了。那些国外大的咨询公司都不做
All-in-one业务，怕公司会被拖垮。”B先生说。
在上了SAP这条船之后，用户始终处于弱势地位，从此再也没有强势过。而长期与用户
在根本利益上形成对立局面的延续，使得SAP耀眼的光环逐渐消褪，乃至彻底破灭。
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图注：长虹曾经为SAP R/3陆续花出了5000万元人民币，其难言之隐只有自己知道。
撕下画皮
2007年5月，在SAP中国区总裁位置上坐了10年的西曼离开，成为SAP中国形势急转
直下的转折点。此后两年，SAP中国纷争不断、人事斗争不止。来自新加坡、中国台湾、中国
香港的职业经理人占据了大部分的高管位置，内地员工受到一定程度的排挤，人心涣散，也丢
失了很多大单。
尽管现任SAP中国区总裁张烈生信心满满地在今年发布了“清晰”战略。但业内人士分
析，SAP中国正在从以往的德国工程师式的文化，向急功近利的美式文化转变，违背了管理软
件企业“团队稳定是重中之重”这一规律，而IBM出身的张烈生正在用卖硬件的思维去卖管理
软件。
面对老牌竞争对手Oracle纵向整合、提供一体化解决方案的趋势，面对SaaS等新型软件
应用方式的挑战，面对国内用友、金蝶、浪潮等管理软件厂商向中高端市场进军的现实情况，
SAP在中国的未来着实堪忧。
西曼时代的辉煌与漏洞
几年前，网上出现了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，无论是Google还是百度都已经找
不到这篇原文，但是在Google的搜索结果中还能看到一些当年文章的原貌: “今年，业内人士
都知道，SAP 两大区经理和几位大行业经理纷纷奔走于各大咨询公司（四大）、大跨国公司、
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SAP 咨询服务部以及SAP 的各超级大客户中，以SAP公司名义保荐一家今年新成立的龙象信
益科技有限公司做SAP 的实施业务。龙象一共由５位投资人组成，平均各投30万: 现任SAP
华东区总经理张雪峰,现任SAP华北区总经理展舸夫人李玮（从未从事SAP业务）， 现任
SAP钢铁行业……”
这篇帖子反映的就是SAP中国内部管理混乱、管理层在外私开公司的真实情况，帖子中
提到的张雪峰和展舸都在最近几年SAP的政治斗争中被迫离开了。业内人士一致认为，这些
人的离开只是公司政治斗争的结果，并非这种不太规范的行为所导致的，但是，这些人之所以
敢这么大胆地打着SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默许的结果。
曾于2004年～2007年供职于SAP的C先生非常怀念西曼时代。他记忆最深的是西曼执行
的典型的欧式文化，相信本地人，鼓励员工创新，放手让中国员工去做，同时和中国人打成一
片，与员工形成了你中有我、我中有你的“哥们”关系。在SAP每年举办的合作伙伴会议上，
西曼都会和每个员工喝一杯。
2008年7月被解职的SAP中国区副总裁张雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒体采
访中，张雪峰表示，西曼给他的最大感觉是“灵活”。“西曼对文化的包容、对中国市场特点的
把握都很优秀……他不是从德国或者欧洲的角度来看中国市场，在中国开始开拓市场的时候，
他更关注每一个员工对本地文化的理解，而不是看重员工的业务能力，更不是看你是否具有欧
洲公司背景。”
我们不知道西曼的“灵活”指的是什么，但是，从西曼的汉语非常好、口才非常好、在中国
生活工作了十多年、比中国人还了解中国人做生意的方式等情况来看，西曼深谙在中国做生意
的潜规则。
因此，西曼时代最大的特色，就是起用中国本地人，用本地人去开拓本地市场。《SAP德
国造》一书指出，SAP在中国起用的基本都是内地本地的职业经理人，几乎没有来自中国台湾
和中国香港的员工，这是早期SAP中国的很大特色。
C先生指出，在中国做生意一定要“搞好关系”，“要想在中国做成生意，一要产品好，二
要品牌好，三还要两家企业的关系不错。什么叫关系不错？多喝两次酒就熟悉了，给回扣、请
出国等也都是常用手段。”他指出，中国做生意非常认人，当他从SAP跳槽到一家国内软件企
业后，原来一些选择SAP的客户也跟着选择了新的产品。
因此，跨国企业要在中国做生意，就必须适应中国做生意的方式。聪明的西曼默许了一些
员工不太规范的行为。
服务于咨询公司的A先生了解到，在SAP中国区，总监一级的高层基本都有自己的公
司，或者有比较熟悉的实施公司。从SAP只卖产品不做实施开始，这种现象就非常普遍。比
如，几个在SAP 任职多年的员工离开SAP开了一家实施公司，同时还会有一两个合伙人仍然
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留在SAP，方便从SAP内部把项目转出去。还有一种形式，一些实施公司长期与SAP的某位
高层接触，形成了较好的关系，这位高层就会把SAP的实施项目转包给这家公司，实施公司
则以股份作为回报。
“SAP周围有上百家做项目实施的管理咨询公司，大部分公司都不是自己找销售线索，
SAP打单时一般带1～2家关系好的咨询公司去跟客户接触，直接就把实施项目转包给这些公
司了。实施的费用远高于购买软件的费用，这部分实施费用就进入了个人腰包。”A先生说。
华中地区某SAP客户信息技术部负责人表示，SAP推荐的实施公司他们不一定相信，可
能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他们挑选实施公司时，一般看其实施成功率、在
业界实施过哪些企业、有多少顾问、顾问的从业经验等。像这样自己有判断能力的客户还好
说，大多数客户没有这个能力，SAP推荐谁就选择谁，很容易就被忽悠了。
业内人士相信，西曼对这些行为采取了事实上默许的态度，客观上助长了一些不正之风。
他们也相信，在SAP拓展中国这个新市场时，西曼的方式也有其积极的作用，充分调动了员
工的积极性，所有员工能够团结一心开拓市场。西曼在任时也是SAP中国业绩最好的阶段，
据说每年的增长都在两位数以上。
2000年，SAP亚太区的收入占全球收入的12%，而中国只占不到1%。如今，中国市场在
SAP全球版图中的份额越来越重要，SAP的高层也纷纷表示出对中国市场的重视，西曼原来那
种随意、宽松、以人为本的管理文化不再适用，SAP决心引入强调执行的美式文化，并拉开了
SAP在中国的新时代。
派系斗争与文化衰落
2007年5月，西曼离职，SAP中国随即进入了人员频繁变动的多事之秋。2008年1月9
日，上任仅8个月的李文俐从SAP大中华区总裁兼CEO的位置上离开，SAP大中华区不复存
在，中国区事务暂时由SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟管理。2008年5月30日，在IBM工作
过15年的张烈生担任SAP中国区董事总经理。2008年7月，SAP中国区副总裁蔡建明、中国
区高级副总裁张雪峰和中国区副总裁王纹三人被强行解雇，将公司的政治斗争推向高潮。
每一次变动，都带来了一些老员工的离职和公司组织结构的调整，SAP老员工的离心力逐
渐增大。
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李文俐在任的时间虽短，却发动了一次“清洗行动”，这次清洗的结果，就是包括黄晓俭、
展舸两位SAP中国区战略副总裁、负责培训的副总裁王胜男在内的20多名SAP中国公司中高
层老人相继离开SAP。
纪秉盟也对中国区的组织架构进行了两次大调整。一次是打着“扁平化管理”的旗号，于
2008年初进行的“二分七”重组。此前，SAP中国区的销售团队分为“LE”（大客户）和“SME”
（中小客户）两大部门，纪秉盟将两大部门分拆成７个主要按行业划分的销售组，比如战略性
行业组、渠道销售组、直销组等。第二次调整是2008年4月初的“七分九”，将战略性行业组
再细分成３个“行业组”，成为９个组。
今年3月，SAP中国区总裁张烈生宣布了新的领导班子，一共有11位中国区副总裁和1
位市场总监，一位跟踪关注SAP长达十年之久的媒体人苦笑着说，这些人中他只认识３个
人。另据媒体报道，约1/3的SAP中国区高管都是空降兵。张烈生对媒体表示: “战略方面，纪
先生(指纪秉盟)都制定好了，我只是在执行他伟大的战略。”
纪秉盟加盟SAP前效力于Oracle，张烈生来自于IBM，身上都有典型的美式文化特征。
分析人士纷纷指出，SAP已经从此前稳健、以德国工程师式的管理理念为主导、关注长期价值
的企业，渐变成一家以“纯销售”理念为主导、强调掠夺式“打单”、着眼短期利益的企业。
从客户的角度看，销售团队不够稳定极大地影响了客户选择SAP的信心。计世资讯资深
分析师曹开彬认为，人员的稳定对管理软件企业来说非常重要。一个销售经理与客户谈判时，
可能承诺了很多东西，包括价格、服务、人员等，新换一个销售经理就要重新再谈，沟通成本
很大。
Ｂ先生曾经在Oracle任职，他清楚地记得，大长江摩托从2001年就开始接触Oracle，
2005年最终签单时却选择了SAP，大长江摩托的人对Oracle的人说: “你们３年时间一共来过
９个销售，而SAP只来过两个销售，其中一个还是因为升职做了manager。你们换人太频繁，
我们不敢相信。”
那是在销售团队非常稳定的西曼时代，如今，SAP和Oracle的位置发生了戏剧性的变
化，轮到客户以人员不稳定的理由来怀疑SAP了。
从公司文化和薪酬体系上来说，SAP中国也更加关注眼前利益了。几年前，Oracle销售人
员的收入中，一半是底薪，一半是签单提成，而SAP的销售可以拿95%的底薪，项目提成是
奖金。这样，SAP的销售人员可以用更多的精力去长期跟踪一个客户，而不必为短期任务的完
成而担忧。比如SAP的销售跟踪了一年半才最终以300万美元签下广州轻工业集团，其间
Oracle的销售甚至没有出现。
如今，B先生惊讶地发现，SAP现在的工资体系和Oracle一样，沿用了美国的工资体系。
在全球市场增长放缓时，中国市场背负了更大的增长压力，过去一个地方由两个销售负责，现
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在同样大的市场有5个销售人员盯着。有人说，张烈生正在用卖硬件的思维卖管理软件，这肯
定是行不通的。
已经离开SAP的C先生说，SAP销售团队的士气受人事变化和一系列“清洗行动”的影响
很大。软件公司是人的公司，是软文化，美式管理过于细化，内地人受不了，干得也并不开
心，一部分人主动选择了离开，还有一部分人则是被逼走的。
在频繁的人事斗争和派别内耗中，SAP中国曾经被员工引以为傲的企业文化，不可避免地
走向混乱，走向衰落。
混乱之下，这两年SAP中国的业绩发展并不乐观。纪秉盟执掌SAP北亚区期间，在中国
市场提出了“翻一番”的软件销售目标，即从2007年的约5.2亿元人民币的软件收入提高到
2008年的10亿元以上。当然，最后这个不切实际的增长目标并没有实现。为了追求财报数字
的好看，SAP还打起了老客户的主意，从2008年下半年开始，将原来每年17%的服务费提高
到22%，同时加大了对客户软件许可使用的审计力度。
这些做法却不能从根本上解决问题。相反，公司内部的动荡让竞争对手看到了机会。近两
年中，SAP丢掉的很多项目，都堪称行业内的标杆大单，其影响十分深远，据说神华、中煤、
中冶等大客户都被Oracle横刀夺走。而对SAP中国来说，真正的危机时刻可能还未来临。
被动的未来与过去的时代
“SAP在国际和国内市场都将越来越被动。”分析师曹开彬表示。
Oracle曾经被看做SAP的冤家对头。从国际市场来看，经过对People soft、Siebel、海波
龙、BEA、SUN等50多家公司的收购后，Oracle的产品线越来越全，从早年的数据库软件公
司发展成为涵盖数据库、中间件、管理软件以及服务器的软硬一体化公司。这样，Oracle在商
业谈判上的空间更大，比如Oracle可以对用户承诺，你买我的ERP，我送给你数据库或者中
间件产品，用户能从这种整合解决方案的提供中获益。
软件企业走向全业务化是一个趋势，微软、IBM、HP无不如此。曹开彬认为，SAP将来
极有可能被收购，微软、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潜在买家。
在中国市场，SAP也面临着国内管理软件企业激烈的争夺。“以前国内高端用户只能在
SAP和Oracle中选择，如今用友的NC、DCMS的易拓、浪潮等在高端的集团财务、人力资源
管理等方面的优势越来越明显，已经能够和SAP在高端市场一较高下。”曹开彬说。
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为了适应中国市场，SAP自身也做出了一些产品和战略的调整，但效果并不理想。
进入中国市场的早期，SAP推出了“灯塔计划”，指向的都是在各个行业居于龙头地位的企
业。一汽大众、宝洁、柯达等跨国公司，以及随后的海尔、联想、长虹、康佳等一批国内知名
企业相继成为灯塔用户，这也是SAP“把优秀的产品卖给优秀的客户”理念的体现。接下来的几
年，中石化、中石油等一批大型国有企业陆续成为SAP的客户。
从2005年开始，SAP将增长的驱动力放在了中小企业身上。这时候，SAP已经形成了定
位于高端市场的my SAP套件、定位于中端市场的All-in-One和面向中小企业的Business One
３种产品。2005年，SAP开始在中国大力发展代理商和合作伙伴，为All in One与 Business
One找到更多的中小企业用户。
SAP先后推出了Partner Edge(优势渠道伙伴)计划，以及“蓝动中国”计划，发力中小企业市
场。在“蓝动中国”计划里，SAP与东软等合作伙伴共同推出了针对不同行业的“ERP套餐”。
SAP 也制定了宏伟的中小企业拓展目标，比如SAP的发展目标之一是2010年客户数量达到10
万，为实现这一目标，SAP亚太区计划将中小企业客户扩大３倍。
SAP对外宣布的数据一直很乐观，比如2008年第二季度末的数字显示，SAP在中国约
1800家客户，75%的新客户来自中小企业。曹开彬则认为，SAP的产品并不符合中国中小企业
的实际需要。比如，SAP所定义的中小企业是年营收15亿元人民币以下的企业，这样规模的
企业在中国已经算是比较大型的企业了。
对于这个需求相对不那么简单的客户群体，SAP 提供的却是Business One这款售价几十万
元的小型ERP系统，包括财务、人力资源管理以及物流管理等模块，但不具备制造生产流程
的模块。对比这些功能，国内的用友、金蝶等财务系统出身的管理软件更加擅长，同时国内企
业还有价格、服务以及渠道的优势。
采访中，很多受访者不约而同地提到了一个观点，中国的用户太不成熟，才会盲目地选择
SAP。A先生表示，他参与的国内SAP项目几乎都有问题，比如报喜鸟、内蒙伊泰等。中国电
信几亿元的项目，最后只实施了成本模块、财务模块、项目管理等模块，“SAP产品最好的地
方应该是生产计划模块，估计国内50%的客户都没用起来。如果像中国电信这样只实施这几个
小模块，国内ERP软件完全可以满足它的要求。”A先生说。
1972年，５位从IBM出来的工程师创办了SAP，30多年来，SAP的内核一直没有变化，
其应用的行业却日益广泛，目前已经达到35个行业。为了适应这么多不同的行业，SAP产品
的复杂程度也越来越高。一个装备制造行业的企业并不需要其他行业的经验，但其却要为这些
并不需要的功能付费，导致客户购买SAP产品的性价比太低。
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反过来说，随着中国用户日益成熟、开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件，随着用
友、金蝶等国内软件产品的不断升级、产品的核心功能能够满足国内大部分企业的实际需要，
SAP在中国的优势将逐步消退。
SAP在中国的黄金时代即将收尾。而造成这一局面的惟一推手，正是缔造了黄金时代的
SAP自己。世界五百强背后的管理大师，到了必须做出改变的时候了。
图注：SAP一直在中国扮演“世界500强背后的管理大师”的角色，它的内部管理却令人质
疑。
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