宏基电脑营销

2024年5月10日发(作者：)

宏基电脑营销分析及策划

一：宏基电脑集团简介

宏基/宏碁集团（acer），1976年创立于中国台湾，当时仅有7名员工，3.5万美金的

注册资金，以研发生产计算器产品为主。经过20多年的努力，今日的宏基已经发展成为

一个国际化的高科技企业集团。从事以个人电脑、相关零组件、通讯产品、消费类电子产

品、网络与软件为主的研发、制造、行销与服务。Acer宏基集团是世界第三大PC制造厂

商，在全球60个国家和地区拥有21个制造厂、17个装配厂和120多家联盟子公司，主

要生产基地在台湾的新竹、桃园、龙潭、马来西亚槟 城、菲律宾苏比克湾、中国大陆的苏

州、中山、英国的威尔斯与墨西哥等地。99年年产PC 950万台，员工人数超过28000

名。98年营业额67亿美金，1999年83亿美金。宏基集团在全球建立了完善的国际行销

网络，自有品牌产品畅销全世界，个人电脑市场占有率排名全球第十，在拉丁美洲名列第

三、在亚太地区（除日本）位居第四、在美国为第九、在欧洲地区也已进入前十名，此外，

在十多个国家高居第一。

同时，众所周知，Acer所独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已

经成功地将Acer品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心

中。

二：宏基电脑的营销环境

从宏观角度而言市场是由具有购买欲望同时又有支付能力的人构成的，消费者的人口

的多少直接影响市场的潜在容量。而中国人口数众多，已被视为世界最大的潜在市场。宏

基作为中国台湾的一家公司，在中国有其巨大的发展空间。从年龄结构上而言，中国相对

处于比较中和的一个阶段，老龄化和出生率都没特别突出，而宏基电脑的主要对象是处于

中层年龄阶段的人群，其市场还是相当大的。就人口性别而言，性别差异不会带来较大的

影响，因此，性别在宏基销售过程中所要考虑的地方较少。从微观营销环境来看，与宏基

电脑集团具有双向运作关系的个体、组织、企业，比如说原料供应商、营销中间商还有顾

客都会对营销产生一定的影响。就企业来说，要成功，就必须在满足消费者需要和欲望方

面比竞争对手做得更好。

1、 顾客需求分析

顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象，也是营销活动的出发点和归宿。企业

的一切营销活动都应以满足顾客的需要为中心。因此，顾客是企业最重要的环境因素。

而作为宏基电脑的顾客而言，电脑质量的好坏，以及电脑的功能的多少，电脑功能的

实用性都是放入考虑的范围之内。现在的电脑大多都是可以分为学习、办公、家用三大方

面。

2、 竞争者分析

在电脑这一行业，竞争自是很强烈的。为了争夺消费市场，各大品牌都竭尽所能的展

现出强大的竞争行为。技术竞争日趋激烈的今天，在电脑发达的今天，不管是本国的联想、

惠普等，还是外国的戴尔、东芝等都是电脑行业里面的佼佼者。只有分析竞争者的成功原

因以及因素，寻找合适的细分市场，争取比对手做得好一点点，让顾客没有选择余地才是

走向成功的道路。

电脑行业的竞争，具有多层次化。同时也具有多样化。除了其他强大的竞争对手比如

哦惠普、戴尔、联想这类品牌之外，现在日益增长的山寨电脑之风也是一大竞争点。

比如说戴尔的直销方式，在中国大陆就走不通，宏基就可以抓住这点，改进自己才营

销方式，做得比对手好一点点，也许就会争取到更大的市场。亦比如说作为中国大陆电子

企业的老大哥联想电脑公司的网络营销和直销方式等都值得宏基去学习以及突破。

三、SWOT问题分析

（一） 优势（S）

1 ，acer在重品质的西欧国家笔记型电脑是销售第一；

2 ，性价比较高；

3 ，品牌优势强。

（二） 劣势（W）

国内市场较差，影响力不够大

（三） 机会（O）

1，即将到来的2012年的奥运会，为宏基电脑的宣传是一个好的机会；

2 ，日益增长的经济水平，使更多的人具有能够支付得起购买电脑的能力；

3，日益增长的科技水平，使电脑行业的技术更新更快，使团队开发新的技术提供了基础。

（四） 威胁（T）

1就是电脑行业的竞争激烈；

2,日益增长的技术含量的速度过快，产品更新的速度跟不上顾客需求的脚步；

3，山寨电脑的出现对宏基而言也是一个挑战，因为山寨机的价格便宜，功能较全。

四、 STP目标市场定位理论

市场细分

宏基集团经过企业再造，目前已发展成为国际化的高科技企业集团，产品主要以个人

电脑、相关零组件、通讯产品、消费类电子产品、网络与软件为主的研发、制造、行销与

服务为主。

1．台式机：宏基集团的台式机在中国大陆主要是aspire家用系列，Veriton7100系 列

以及power Sx商用系列产品，在中档价位上参与市场竞争。

2．笔记本：宏基集团的笔记本电脑定位是中、高档产品，主要有TravelMate200、

350、520、600、739LTV系列。

3．服务器：宏基集团在服务器领域采取市场专门化的战略，推出了Altos350、600 、

1200、1200LP、22000系列服务器，针对中小型企业的应用环境设计不同产品。

4．外设：宏基集团在计算机外部设备方面的延伸不同于联想集团，主要针对企业用户

及专业人士开发产品。宏基集团目前主要在显示器、刻录机、光驱、扫描仪方面进行市场

拓展。

5．软件产品：宏基集团针对服务器用户，为企业提出了管理解决方案。Acer

EasyBUILD/ASM/AWM服务器管理组件，可通过直观的图形界面轻松地完成系统设置、

管理 ，开发了ASM Pro服务器监控管理工具、基于Web的高级服务器管理工具 ASM Pro

Web-based Manager(AWM)、Acer EasyBUILD服务器系统安装管理工具等。

目标市场

也以PC产品为例，宏基对将PC市场细分为三类，家用、商用和图形应用。在不同的

系列中也有不同档次的产品。

但正如宏基电脑中国区总裁所说，宏基在中国是重点开发商用市场，并且以通用产品

为主打。但宏基对市场的细分并不细致，因此产品的定位也是模糊的。因此在这方面，宏

基可以以更细致的眼光去寻找市场。

市场定位

由此可见，宏基电脑可以通过产品的品质来对自己的产品进行市场定位。根据高中低

端定位来确定市场，确定不同的消费群体。配置较高的电脑和功能齐全的电脑适合经济收

入高、需要功能齐全的大公司和个人，配置一般，具有普遍功能的电脑适合普通家庭用户

使用，还有一部分适合学生这一大群体使用，要娱乐性较强。

五、4PS营销理论

1，产品

Acer以"打破科技与人的藩篱"为自己的历史使命，坚持以人性化设计为本，持之以恒

地开发「Empowering Technology」关怀技术，为了给消费者提供易用、可靠的产品，

特别针对消费者的实际需求，成功开发出更多简易方便的操作介面，提供多种实用的电脑

设定选项，让使用者可以轻松的驾驭机器，享受高科技带来的乐趣、从而提高生活品质。

Acer凭借30年来在IT业界的丰厚积累，其产品技术、产品质量都处于全球领先地位。

2003年推出的Aspire第三代家用电脑产品，将家用模式提升到新高峰；针对笔记本产品，

Acer继续强化"超薄超轻是主流”的发展趋势，从1元硬币到5角硬币产品厚度的变化，

体现Acer"分毫必争”的精神和时时领先的技术实力。2007年，Acer捕捉到消费者的新

需求：家用与商用笔记本市场分隔日益明显，特别从外观上进一步细分了家用和商用笔记

本产品，真正满足了消费者的新需求，并且以崭新的形象引领了科技新时尚。

2，价格

基于电脑的定价，基本上也就是按品质而言。品质高的价格也就相对而言要高很多。

3,渠道分析

为适应国际化经营的需要，宏基采取了“速食店模式”的价值链组合。

4，促销分析

在欧美市场，由于诚信度等因素不同，消费者普遍认为能够在大卖场出现的产品销售

商已经帮忙筛选了，能列出来的都是可靠的商品。在中国则不同，产品再好，没有广告、

宣传，大家都很担心这是一个小品牌，连广告都做不起。因此，促销在营销活动中也是比

较重要的一个环节，宏碁一改往日的低调作风，制订了一项为期三年的庞大市场推广计划，

以形成对经销商有力的销售支持，促进消费者形成对宏碁的品牌认知。同时，2012年奥运

会将在伦敦举办，届时宏碁将以奥委会TOP赞助商的身份，在全球范围内进行大规模品牌

推广。为了达到赞助效果的最大化，今明两年以奥运为主题的推广活动已经陆续展开。相

信，到时将会有更多的人了解到宏基电脑。宏碁购买了央视的春节套装，并加大了其在央

视广告的投放力度。与此同时，全国许多城市户外大牌、地铁、出租车、楼宇、网站和平

面也会出现宏碁品牌的身影。

在促销环节中，宏基还可以运用更多的方法去宣传自己的产品，比如赠品促销，抽奖

促销等一系列的活动。这样将会吸引更多顾客的眼光。

六、营销渠道营销策略

1、渠道营销

宏碁之所以能够在欧洲PC市场快速成长为第一品牌，重要原因在于，它以强劲的研

发和供应链管理能力与当地核心渠道合作，实现当地主导利润共享。然而在中国，宏碁面

对的是基数更为庞大的用户群，更为分散的市场与更为庞杂的渠道体系。影响中国用户购

买的，不只是渠道。

"在国外只有少量的核心渠道商，假如你进入百思买，你会发现各品牌产品按价格段陈

列在一起，促销员也不是专属于某个品牌的，你很容易在你期望的价格段内客观地比较各

品牌外观、配置、性能的不同，从而做出购买决定。"林容丰向记者介绍，"同时大渠道商

的采购和管理体系也提高了市场准入门槛，降低了山寨品牌的存在可能。这样的市场环境

对Acer优势极大。"林容丰对记者表示。

"而中国的模式是总代到地包到零售店，渠道复杂。进了卖场以后，消费者要面对无数

的品牌店，同一品牌产品在不同店面价格各不相同，促销员也各执一词，消费者的现场购

买决策难度大大增加。"林容丰说。

这就意味着，中国消费者与欧美市场消费者的PC购买过程完全不同。"国内消费者往

往需要前期做大量的信息搜索，选择三五个品牌，看好大概型号再到卖场现场比较、挑选

和议价。而在欧洲，你考虑好大致的性能需求和价格段，到大卖场可以很简单地现场决定。

他们也不用担心砍价、价格陷阱、产品被偷换等问题。"

渠道不同，购买机制不同，这就决定了要想在中国市场上突围，宏碁必须要改变主要

与经销商合作的欧洲模式，将市场推广重心转移到直接影响个体消费者的行为上来。

为适应国际化经营的需要，宏基采取了“速食店模式”的价值链组合

在传统的产销模式下，宏基生产整机系统并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷

(l)在台湾装好电脑并船运到美国，一般需4周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏基 的

产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上三个月，积压的资金利息不算，微处理机、

硬盘等跌价风险难以估计；(2)PC已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店 销售，

海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里之外的生产难以及时做出调

整；(3)经销商不能完全预测顾客的口味(如：微处理器、I／O能力，硬盘容量等) ，因此

不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了

解决上述问题，同时经过分析，宏基认为，进入90年代PC产业的组装环节已成为附加值

最低、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏基

参照麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，

卖 给 海 外 事 业 单 位 ， 在 市 场 当 地 组 装 ， 以 确 保 “ just in time and

freshness”

从1992年始，宏基决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事

业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱，显示器，电源，散热器，

键盘)在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的 组

件 如 主 板 ， 必 要 时 空 运 到 组 装 点 ， 以 确 保 “ just in time and

freshness ”同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。

2、资源整合营销

全球范围的多品牌战略是宏基的一大特色。在先后拿下Gateway、PackardBell、

eMachine，成功地拓展欧洲及北美市场的影响力之后，宏基又在2010年与中国本土第二

大PC品牌方正（Founder）达成战略合作协议。宏基-方正战略合作涵盖销售体系合作、

品牌合作、委托生产、服务领域合作、人力资源合作等五个方面，其中最值得关注的是这

样两条协议内容：“宏基可利用方正的经销通路，进入四至六级城市、农村市场及商业市

场”；“宏基将获得方正售后服务网的协助”。可以认为，方正的渠道销售和售后服务资

源是宏基最为看重的“无形资产”，这笔交易双方总交易金额约27亿新台币（约5.73亿

元人民币）。

2010年之前，在渠道策略方面，方正的规划是“一三级深化、四六级拓展”，并且在

每一个省份划分出4-6个网格，对渠道推行区域化管理。针对四到六级城镇，方正曾经推

出过“千强镇”工程，选取近千个县镇，投入配套资源，并采用方正星级认证，通过重点

突破、重点培养的方式，打造渠道样板。这种被称为FA（FulfillmentAgent）的渠道模式，

可以让方正对PC产品的定价体系以及消费者信息的及时反馈有很大的直接掌控力。

2010年10月1日，宏基集团旗下的“方正事业部”正式启动，宏基与方正的渠道整

合过程也迈入实质性阶段。然而，这一过程注定是逐步推进的，其最终效果如何还有待时

间的检验。“方正事业部”总经理蓝烨10月份曾对外界表示，方正科技在国内的渠道网

络将继续销售方正品牌PC，宏基PC暂时不进入方正渠道；但另一方面，宏基全球副总裁

暨中国区总经理艾仁思介绍，2010年宏基在中国大陆23%的营业额将来自新建渠道的销

售，“在商用市场、农村市场、台式机市场，方正科技是宏基的完美合作伙伴”。宏基电

脑可以发展与更多的企业合作以及将资源整合，以此来扩增自己的实力。

3、品牌营销

即使是不同细分人群，共同影响消费者购买的核心因素是对品牌的信赖度，而不是产

品的某些功能点。

于是，与竞争对手普遍采用的年轻、时尚、活力、色彩等诉求点不同，重装上阵的宏

碁将品牌定位为"可信赖"的电脑产品，提出"我信我选，ACER电脑"的品牌策略。

宏碁的品牌重塑基于一个基本原则：在中国，品牌的核心在于能直接影响消费者，而

非只是渠道--消费者并非到了卖场才决定，他们在购物之前就已经有意向品牌或产品。