mtv

2024年5月29日发(作者：)

MTV电视网最早是由美国传媒业巨子罗伯特·皮特曼（Robert Pittman）创办的。皮

特曼在从事广播业十多年后，开始涉足电视领域，当时他被聘为一个传媒公司的新频道的

节目制作主任。在芝加哥制作《唱片曲集》过程中他得知，乐队经常制作演出录像，然后

把录像带免费送给电视台，通过电视促销。皮特曼由此看出，这将是现代音乐与电视结合

的崭新方式。他还认识到，年轻人的思维不再局限于线性模式，所以电视不必按开头、中

间、结尾的保守方式来制作，处理信息的方式应该有所不同。他力主尝试ＭＴＶ，其中可

以插播主持人谈论音乐的趣闻轶事，并预告下一次的内容。电视网执行官和广告商对此持

怀疑态度，认为没人会喜欢ＭＴＶ的。尽管如此，作为新兴产业的ＭＴＶ在配入声音之后，

于１９８１年８月１日首次露面。最初是由美国华纳阿克迈斯公司在有线电视网上开发的，

而由它首创的音乐电视形式也因此称之为“MTV”，这个24小时以播放流行音乐为主的

音乐电视频道的成立曾经在美国社会中引起了巨大轰动。1986年时，维亚康姆公司从美国

运通和华纳公司手里以5.13亿美元的代价盘下了MTV音乐电视网。

2004年6月,朱迪麦格拉斯被任命为MTV电视网络的CEO和董事会主席。在麦格拉

斯的领导下,MTV已经从一个独特的有线频道成长为一个独特的全球品牌,并成为一种文化,

一种风尚,一种态度和独一无二的音乐的标志 。2005年2月22日,MTV音乐台非洲频道

正式开播,这是运作24年的MTV音乐电视在全球拥有的第100个频道。作为世界排名第

一的在线音乐公司,MTV电视网通过不断的扩张,已经将一个有线电视频道缔造成影响年轻

人的时尚文化品牌。而实现这样转变的,正是MTV电视网的首席执行官:朱迪·麦格雷斯。麦

格雷斯在MTV电视网的工作的确成绩斐然。她创建了MTV2,现在已经成为超过550万个

家庭 的首选的全音乐频道;VH1通过全新的系列节目比如《每周最佳》,《我爱……》等等

树立了自己的品牌;还有Comedy Central,它的最热的节目包括RENO911,CHAPELLE’S

SHOW更是把这个频道送上收视巅峰。从一开始麦格雷斯就将音乐的创造性,连同其热情、

原创和活力的特色带给了电视。她和她的团队创造的节目已经成为年轻人的文化地标,比如

MTV音乐奖、MTV电影奖、真实的世界、绝对现场、MTV新闻、乐队直播等。

朱迪麦格拉斯负责管理MTV、VH1、CMT、Comedy Central、MTV2 和MTVU,她

同时还监管Nickelodeon、Nick at Night、Spike TV、TV Land、Noggin、The N、MTV

Networks Digital Suite、MTV Networks International以及公司所有相关电影、消费电

子产品和数字业务。

麦格雷斯在做MTV电视网总裁的时候就提出“全球化的思考,地区化的行动”的市场

战略口号,制作适合不同国家不同地区观众口味的音乐电视节目和儿童节目,她的目标是牢

牢地吸引住全球观众的眼球,保持12—34岁这个年龄层观众的忠诚度。 麦格雷斯说:“对

于广告商来说,他们所追求的不仅仅是观众的数量,更关注的是这一阶层的观众是否是他们

的消费群体。

摆在麦格雷斯面前的情况很复杂,但是她并不为此担心,因为她对自己的管理团队非常

有信心。“我有很多东西要学,但是,我有能力从亲朋好友那里学习,我已经为学习花了大量

的时间了。”麦格雷斯说,“没有什么事能让我比扮演这个角色更让我兴奋和荣耀了。在过

去的17年里,Tom Freston为传媒世界里最独一无二和有震撼力的文化定下了基调。我的

首要任务就是让这里的人感到是在最好的地方从事最好的工作。我接管的管理团队是最强

的,我都等不及跟他们一起工作了,那一定非常有趣。”

的推出是MTV网络公司发展史上的一个重要事件。MTV不仅仅是敢于谈

论和预测未来几年中将发生的不可思议的事，它与其他媒体巨头相比，更有冒险精神，当

它预测到新的媒体时代需要什么的时候，就会决定为之全力以赴，使自己的媒体王国在年

轻人中继续保持时尚，机敏的形象。 是于1995年10月份被推出的，它除了提

供传统的音乐电视节目之外，还包括音乐产业新闻、照片、视频，以及其它的流行文化信

息和内容。接着，MTV又推出了MTV Overdrive━━一种宽带互联网视频点播服务。自从

Overdrive于2005年4月份被推出之后，已经成为MTV公司的网络旗舰产品，传输的视

频剪辑每天都在150万段以上。除此之外，MTV还通过互联网传输一些节目，而无线对

MTV来说尤其重要，当手机铃音开始进入热潮时，MTV通过与Virgin Mobile的合作介

入了这一市场，提供其它运营商所不能提供的独家铃音。它甚至还将在手机领域的触角延

伸到了音乐之外，达成了向手机传播原创节目的交易。它还与一家手机内容服务商Flux进

行了合作。

然而在2005年的夏天，MTV的对手默多克集团成功收购了,这使得

MTV上下陷入一时的恐慌之中。MYSPACE这个社交网络社区所拥有的5400多万年轻的

注册用户对MTV具有极大的吸引力。而其实默多克并不是一个时尚权威，他收购

MYSPACE很大一部分原因是要对MTV提出警告。为此，麦格拉斯以少有的严厉口吻向她

的高级经理传达了一条信息，她警告说，MTV再不能错失像Myspace这样的机遇了。她

接着宣布了一项“马歇尔数字计划”。这个计划预示着仅凭一块屏幕便独步天下的时代已

经一去不复返。现在，她的部队必须借助新的宽带频道、手机以及电视游戏来传播服务。

由于MTV已经给他的消费者留下了不可磨灭的印象。所以，麦格拉斯坚称，广告客户将

始终与MTV站在一起，麦格拉斯也愿意掀起一场翻天覆地的改革。MTV素来以挖掘内部

人才而著称，但麦格拉斯却在此时打破常规，聘请了媒体咨询顾问麦克尔·沃尔夫担任公司

总裁兼首席运营官，就在同一个月，她又委任新的首席数字官。2006年1月初，麦格拉

斯在迈阿密对一大群广告经理说：“没人想变回过去的样子，我们也不例外。与市场份额

一样，媒体认知度也需要我们去拼抢。此外，麦格拉斯开始着手寻找收购机遇或合作机遇。

06年时收购了一些公司，如业余短片网站IFILM公司，以及儿童网站Neopets，这些都

是尚未被人发现的宝藏，它们拥有数千万忠实用户。2006年底MTV还与微软公司合作推

出一项音乐下载服务——URGE。

目前，尽管MTV受到了MySpace等社交网站的包围，但它不会将数字世界的地盘轻

而易举地送给MySpace和YouTube。据公司总裁克里斯蒂娜表示，我们知道我们想介入

社交网络领域，我们的受众喜欢社交网络。然而，我们会以正确的方式介入社交网络领域。

MTV在娱乐方面正在开发一系列服务，使用户能够在多种平台上发布他们自己的内容，与

MTV的内容进行交互。

麦格拉斯认为，她能够领导MTV走在时尚的浪尖，其中一个很关键的秘诀是: 当我们

面前出现了真正富有创造精神的事物时，最明智的做法就是为它扫清道路。不断创新，汲

取来自各方面的建议，才能永葆活力。上世纪90年代初两位年轻的制作人去见麦格拉斯，

当时他们想出了拍摄一部非常精彩的系列节目的主意，这个节目不需要聘请任何演员和编

剧。他们的想法深深吸引了麦格拉斯。他们的想法是，拍摄生活在纽约的一幢大阁楼内的

7个人在若干个月里的生活，然后播出这部关于他们日常生活的肥皂剧，并且把一首新歌

的原声放在肥皂剧中做背景音乐。1992年，MTV首次推出了《真实的世界》（The Real

World），真人秀由此诞生。

The Analysis of Operating Strategies Of MTV Networks in China

全球化是挡不住的脚步，它推进了跨国媒介集团的形成，又催促着它们继续

向外扩张。中国以其强大的市场潜力已被锁定为很多跨国企业的进军目标。作为

维亚康姆开拓海外市场的先锋军，MVT全球音乐电视网1995年进入中国，提供

四档节目给其覆盖下的38个省市的有线电视台。1999年起与中央电视台合作的

“CCTV.一MTV音乐盛典”获得极大成功，2003年时MTV中国被允许在广州落地，更

成为它在中国发展道路上的里程碑。短短几年时间里，MTV全球音

乐电视网在中国的发展已渐成规模，并在中国受众心目中塑造了良好的品牌形

象。MTV的收益每年在中国的增长速度是30%~50%，远远超过了它在其他国

家和地区的增长速度。

1995年初，维亚康母旗下MVT音乐电视网进入中国，在北京成立办事处。1999年

李亦非任MVT中国区总裁，开始建立一支本地的团队，开展本地的业务，逐渐建立品牌，

业务走上正规。经过几年的努力，MTV在北京和上海成立了办事处，制作《MTV天籁村》、

《MTV学英语》、《MVT光荣榜》、和《MTV明星档案》四档节目，提供给38个省市的

有线电视台。MTV在制作、品牌、团队、大型活动上，己经由一个边缘性的、附带性销售

发展到中心性的独立运营，MTV花大力气在中国推广品牌，举办CCTV音乐盛典、莱卡时

尚颁奖典礼、主持人大赛等，与赞助商共同打品牌;实施内容本土化、销售本土化、团队的

本土化;并且业务本身范围扩大，从MVT衍生出更多的业务，CBS、派拉蒙的业务也逐渐

引进中国。

2006年10月18日，维亚康母宣布与全球最大的中文搜索引擎百度达成协议，共同

拓展中国数字媒体市场，为中国1.23亿互联网用户提供视频娱乐音乐内容，并尝试新的视

频节目网络销售形式。深厚的在线“群众基础”是维亚康姆看中百度作为合作伙伴的一个

重要原因。百度作为全球最大的中文搜索引擎，其在中国拥有近万家网站组成的网站联盟，

搜索结果每天被点击数高达数亿次，已经是中国搜索市场上当之无愧的第一品牌。根据双

方签订的战略合作协议，通过百度“下吧”，用户可以高速下载双方合作的高清晰视频节

目。除了少数内容需付费观看外，大量MTV精彩视频可被用户免费下载，前提是用户观

看在百度下吧中加载的广告。百度、MTV通过这种广告收益的商业模式来实现双赢。

我们引入行业竞争态势的经典理论一波特的五力分析模式，将MTV与其在市场所面

对的潜在行业新进入者、替代品、购买方、供应商以及现有行业竞争者之间进行了力量对

比。又借鉴SWOT方法梳理了MTV的内部资源的优势劣势，以及所面临的机会和挑战。

1. 一．潜在进入者的威胁

在音乐电视领域，MTV拥有近三十年的运作经验，有其母公司维亚康姆庞大的资金和

资源支持，并且拥有世界上最大的五大唱片公司（分别是环球，华纳，SONY, BMG, EMI）

的录影带电视转播权，在人力方面，MTV中国集纳了一批优秀的人才，并且受众尤其是年

轻人对于价V的品牌忠诚度也是别的企业所不能比拟的。在全球年轻人的心目中，MTV

就是时尚、流行的代名词，他们的口号是“我要我的MTV”。另一方面，音乐电视对于音

乐品质的要求也是它在技术上存在一定的高端性，这些因素都造成了音乐电视行业的进入

门槛比较高的现状。因此，在这个行业中，一些潜在进入者对于MTV音乐电视网来说尚

构不成威胁。

二．替代品的竞争

在媒介产业发展的历程中，广播、电视、网络等替代品的出现，都一定程度上替代了

从前的媒体的某些功能，但又无法完全替代。但是替代品的存在限制了某个产业的可能获

利程度，甚至会取代整个产业使原有产业消失，因此现有企业必须谨慎以对。而且当替代

品使本行业扩大或增加了用途，则替代品便转化成互补品，互补品的渗透将促使全行业需

求的增加。受众在获得音乐享受的渠道里，有一条重要的渠道可代替音乐电视的某些功能，

即网络同样具有电视融声、像、图、文于一体的特点，而且网络还具有信息传播的高度实

时性、参与性和交互性等前所未有的优势，一定程度上影响着受众的消费习惯。很多年轻

人开始淡漠对传统接触形式的热衷，他们选择从互联网上直接获取喜欢的音乐，搜索相关

的娱乐信息。MTV音乐电视网敏锐发现了这种倾向并集合母公司的力量，打造了MTV网

站，为受众提供一个更为便捷、更为自主的阅听方式。MTV开通了“MTV直播”，这一

宽带服务使MTV通过个人电脑这一途径来到更多的受众中。MVT还为新媒介平台量身定

做了内容服务，运用最先进的互动技术，使观众在一天中任何时候都可以看到演唱会、演

奏会现场。观众只要点击鼠标，便可了解到音乐新闻、艺术家近况，或是欣赏最新的流行

音乐。通过MVT直播，观众还可以自己制作音乐录音或录像，将合成的音乐传送给MTV

直播里的主持人，在这个过程中，观众是节目的一部分。这样，MTV电视网原本的替代品

威胁就转化成了有益的互补品，这些服务都将给MTV公司以及维亚康姆带来新的经济增

长点。

三．购买者的议价能力

由于媒介产品二次销售特殊性，跟普通商家不同，媒介企业的购买方包括一般的受众

和广告购买者。MTV的目标受众群是12~34岁的年轻人，MTV所有的节目定位都是建立

在这个目标受众定位的基础之上的，在中国市场上MTV所推出的四档主打节目《MTV天

籁村》、《MTV学英语》、《MTV光荣榜》和《MTV明星档案》，已经以节目交换的形式提

供给38家各级省市地方台，以这种渠道面向受众群，其中《MTV天籁村》己成为国内收

视率最高的国外合作类节目。MTV的庞大资料库背景也决定了它能够符合年轻人对时尚流

行的各种刁钻口味。事实上，MTV已经在目标受众群中建立了良好的品牌形象，这种品牌

忠诚度决定了目标受众对于MVT品牌及其所提供内容一定程度的依赖感。

另一方面，在媒介企业发展的食物链上，广告主是重要的一环。媒介企业能

否为广告主提供一个更好接触其目标消费者的平台以实现广而告之、宣传产品的

效果，是媒介企业能否吸引来广告主光顾的重要原因。事实上，MTV以其庞大的收视

群及对年轻一代的行为感召力使它吸引了众多的广告主，尤其是那些同样以年轻人作为目

标消费群的品牌。诺基亚、耐克、索尼、资生堂、可口可乐等国际大客户都与之紧密合作。

MVT的节目不管走到哪里，这些公司就会跟到哪里。另一方面，MTV也努力搭建一个更

好宣传其广告产品的平台，以优质的服务满足客户需要，吸引了更多的广告主的资金投放。

因此，广告销售对于MTV公司来说，从来都不是问题。

四．供应商的议价能力

MTV的基本产品是音乐电视，而目前世界上大部分音乐产品的生产和销售控制在五家

最大的唱片公司手中:环球、华纳、SONY、BMG和EMI。MTV全球音乐网每年要支付给

这五大唱片公司版权费从而获得这些公司的音乐录影带的电视播放权。另一方面，因为

MTV全球电视网所拥有的遍及全球的庞大收视网络，这五大唱片公司同样需要借助MTV

的良好平台来宣传其公司的歌手、新专辑等等。这个互惠互利的过程使双方在各自的领域

内都获得良好的收益，有效地扼制了各自竞争对手的发展。通常MTV音乐电视在海外市

场都提供两部分内容，国际的和本土的。根据MTV中国区总裁李亦非在中国传媒论坛上

的介绍，MTV中国所播放的音乐大约有30%是欧美音乐，30%是港、台地区以及日本、

韩国的音乐，还有25%到30%是内地的音乐。这其中关于国际乐坛的诸多内容可以从五大

唱片公司获得，也可以从其他区域的MTV电视资源库中获得。除了与这些大的唱片公司

的长期稳定合作之外，本土的小型唱片公司也努力寻求与MTV的合作。而众多歌手更是

清楚认识MTV的平台作用，乐界新人为了及早出人头地而诉求于MTV，著名歌星为保持

长期不衰也借助MTV的声势。这些都保证了MTV拥有稳定而广泛的货源渠道。

五．现有企业间的竞争

行业内来自竞争对手的压力是企业所面临的最直接和最主要的压力来源。一个行业领

域中竞争的激烈程度取决于竞争对手数量的多寡和实力的强弱。能够在有限的市场中获得

尽可能的市场份额是每个企业追求的战略目标。截至目前，经中国政府允许进入三星级以

上宾馆和一些涉外小区落地的境外电视节目中，有关音乐电视台领域的有两家，即维亚康

姆旗下的MTV，还有默多克新闻集团旗下的Channel[V]音乐电视台。换句话说，在这个

领域中，MTV中国与Channel〔V〕互为最主要的竞争对手。虽然身处相同领域中，但两

者作为境外媒体进入中国市场运作的基本模式完全不同。Chnanel[V]的母公司新闻集团所

采用的是以参股的方式迁回进入中国市场，维亚康姆采用是以交换节目来获取版权费和广

告时间的模式。在中国市场，MTV通过给全国38家各省市级有线电视台提供四档节目来

获得版权费和广告时间。而作为默多克的新闻集团旗下的一个音乐电视的专业频道，

Chnanel[V]音乐频道与MVT存在着一定程度的无缝隙性，并且借用新闻频道进入中国境

内的其他渠道，使其节目在达到面比MVT更广泛一些。更重要的是，MTV注重以内容为

主的发展，其特点是难度小，成本低，见效快，收益低，潜力小。而作为默多克的新闻集

团旗下的一个音乐电视的专业频道，Chnanel[V]发展的重点是以渠道为主，这种模式的特

点是:投资大，周期长，高风险，高回报。两种发展方式各有利弊。

SWOT分析

优势分析 在与竞争对手的正面交锋中，自身的优势常常是对手的薄弱环节，而对方

的长处又常常是我们需要注意的地方。在中国传媒领域中，尤其是向中国观众提供音乐电

视这一方面，MTV和Channel「V」是实力互相抗衡的一对。维亚康姆派遣MTV先行进

军中国市场，是一种以内容为主的发展模式。雷石东曾毫不客气地抨击多年的老对手—新

闻集团总裁默多克。“我们致力于内容，不像默多克那样把主要精力放在渠道上。 “记住

这样一句话吧:内容为王。观众真正想看的还是那些在传送系统上播放的东西，而不是电视

台和传送设备本身。正因为如此，所以，默多克的Chnanel「v」电视节目在中国的收视

率只有MTV的三分之一。”而且，MTV中国区总裁李亦非也说，根据2004年的情况来

看，因为MTV在广东的落地，Chnanel[V」这个竞争对手现在己经不足为惧了，因为它失

去了中国的战略阵地。

劣势分析 与竞争对手Chnanel「V]相比，MTV采取的是以内容为主的运营模式。

但其实无论是内容为主还是以渠道为主都是相对的，要想在一个市场上站稳脚跟并获得稳

定扩展，内容和渠道一个也不能少。依靠卖节目而没有自己的传输平台，维亚康姆早晚都

要受制于人。显而易见的是，‘内容为王’只是维亚康姆中国攻略中基于合作态度的阶段

性策略，而频道落地才是作为一个电视媒体实至名归的最终追求。但由于政策限制，外国

媒体还难以在中国全面铺开，受众数量比较有限，因此对广告主的吸引力还不够大。到2002

年3月底，维亚康姆的MTV进军亚洲市场已经7年，但是除了印度，其他亚洲国家都没

有赢利。根据李亦非本人的说法，MTV中国虽然有可观的广告收入，但是这些收入尚不能

抵节目制作、包装、推广的成本。冠名权获得的利润跟MTV北京、上海两地的办公费用、

数额巨大的公关费用(据称作为广东落地的交换条件，维亚康姆帮助中央电视台9套落地美

国花费就高达2000万元人民币)，以及引进节目版权的费用、包装推销栏目的费用相比，

显然是入不敷出。

机会分析2004年2月10日，国家广电总局发布《关于促进广播影视产业发展的意进

一步明确了我国关于传播业的开放大氛围，也让无数国外传媒巨头嗅

到了发展的良机。这些规章和规范性文件的陆续发布，大大降低了广播电视产业

市场准入的门槛。目前我国的电视产业市场呈现出全面开放的景象，政策上的逐

步宽松和中国市场的逐渐开放，对于国外大型资本来说实在是件好事。MTV是

抓住这一契机，继续拓展在中国市场的发展。另外，虽然付费电视受各种因素的制约

在中国还没有迅速普及，但从中长期来看，它的市场潜力是非常巨大的。美国付费电视的

广告收入在2001年为1700亿美元，超过了传统电视1000亿美元的收入。国内某大媒体

通过调研后认为，中国付费电视的收益空间最保守的估计为至少30亿人民币。MTV必然

会加大对这一块市场倍加关注，甚至加大投资力度。

威胁分析 虽然中国加入WTO之后，传媒业的开放程度越来越大，速度越来越快，

但这并不意味着中国传媒市场从此将逐渐成为不设防的“冒险家乐园”。任何国家，包括

自认为政治最民主、经济最富有的美国，都会对传媒业的发展制定各种措施，尤其是对外

国投资会千方百计地加以各种限制。所以政策限制依然是制约外国传媒集团在华业务发展

的瓶颈。中国政府对这些媒体产业的限制包括三方面的内容:第一，资本进入的限制:所有权

的限制、资本运作方式的限制;第二，市场覆盖的限制:区域的限制、市场占有率的限制;第

三，内容标准的限制:意识形态、文化传统、民族习俗等。毫无疑问，这些限制都在一定程

度上束缚了包括MTV在内的外国资本的发展。但MTV高层在中国发展积极走上层路线，

求得中国政府的支持，努力变威胁为优势。维亚康姆总裁雷石东曾四次访华，两次拜会江

泽民主席以及其他政府高层领导。MTV中国还制定了“要想在中国立足，应该先替中国做

些事情的策略和行动，此外，维亚康姆公司还大力促成了CCTV一9在美国的落地。另一

方面，近些年来，国内出现了一些民营的制作电视节目的机构，也成为现在很多省市电视

台节目内容的提供商，比如光线、欢乐等公司。这部分的异军突起，成为行业的新近崛起

力量。与各省市电视台相比较，此类机构来自民间，是中国市场经济发展的产物，它们市

场意识强烈，机制比较灵活，成本的观念根深蒂固，而且专业化程度比较高。他们成为市

场上让国外资本不可小觑的力量。比如光线、欢乐等公司制作的电视节目因为价钱低、更

贴近中国百姓的生活反而更受欢迎。

全球化视野，本土化运作

通过前面这些关于MTV 在中国市场运作情况的分析，我们将引出MTV的经营理念：

全球化视野，本土化运作。 MTV能够在全球化的浪潮中站稳脚跟，甚至起着一个重要的

引领潮流的角色，很关键的一个原因是它实施的卓越的本土化战略。很多跨国公司并不是

从一开始就能了解本土化策略的好处的。在MTV全球音乐网刚刚进入印度市场时，就是

一个24小时全部播放欧美音乐的频道，当时他们的知名度、盈利等各方面都非常差。MTV

所播放的节目并没有引起印度青少年的共鸣，事实上，他们更愿意看到本地明星，更想听

的是本国歌曲。一直到1996年，MTV才在孟买开办了自己的24小时频道，专门向印度

观众播送节目，新的主持人会讲印地英语，全球性流行音乐也为宝莱坞(Bollywood)的歌

曲所取代。从而公司业绩得到了很大的提升，MVT也成为印度知名度最高的音乐品牌。在

吸取失败教训的基础之上，MTV发现“观众固然希望被一个全球化的青年文化所联系，但

他们也与他们当地的文化与传统有着强烈而感性的联系”。从此，MTV开始重视并坚持秉

承“全球视野、本土运作”的经营理念。无论在哪一国，MTV都在力求保持MTV频道的

综合风格、设计理念及品牌完整性的基础上，积极推进当地的本土文化和使用本土的音乐

人才，并把本土的音乐人才推向全世界。使用该国语言、该国人才和融入该国文化是MVT

在进行全球业务扩展时的重要特点。MTV国际频道有60%--70%的内容是在它的市场相

关地生产的。如果当地有更本地化的内容制作商，MTV甚至会用“拿来主义”即直接购买，

比如在荷兰，MTV就购买了TMF(TheMusicFactory)，这个音乐加工厂是MTV在荷兰、

比利时和卢森堡的最大竞争者，它们加起来是欧洲的第三大广告市场，这个购买使MTV

直接融入当地的观众，提高其节目制作的地方内容含量，可吸引更多的目标广告投放商。

此外，MTV还常与当地的既有频道合作，并针对当地观众的欣赏口味和管理规定来对节目

进行特别处理。

MTV 的本土化战略可以概括为以下四点：即内容为王，本土运作，品牌建设，以及

版权管理。

一、内容为王

在媒介领域，无论新闻报道或是娱乐节目，内容质量从来都是传媒公司在竞

争中取胜的根本途径。道理很简单，只有好的内容才能吸引受众，只有能够引起

受众的兴趣和信任，才能培养受众的忠诚度，媒体才能生存下去。纵观成功的媒

体公司，没有一个不是首先依靠内容服务而在竞争市场中立足的，然后再寻求多

种途径将其内容推向更大的受众市场。比如路透社，它在国际新闻界的声誉和影

响力首先与它注重新闻产品的质量和速度是分不开的，强调新闻报道的及时、准

确、客观、公正是路透社的基本方针。可见在传媒经营中内容就是市场，内容就

是收视率，内容就是公司的利润来源。即使在拥有强大的传播优势的情况下，如

果不着力于高质量内容产品的开发，最终也会导致其可信度和权威性的下降，从

而自断前路。与其他跨国传媒集团相比较，MVT全球音乐网的主要优势就在于内容。

MTV音乐电视网的后盾维亚康姆本身就是一个内容王国，在节目制作方面，维亚康姆被称

为是制作黄金时段节目的高手。它每周可以制作24小时的黄金时段节目，这一数字远远

超过它的竞争对手。维亚康姆还拥有很多知名的品牌，加上派拉蒙的力量，以及它还拥有

全美位居前十位的音乐出版公司和全球主要多媒体音乐提供商，拥有超过10万种以上的

版权产品，这就让维亚康姆有足够的底气标榜“我们做的是内容”。这样的口号使得维亚

康母和新闻集团明显有了区别，即一个是“娱乐生产公司，”一个是“新闻传送集团。”

二．本土运作

在中国地区，MTV制作了《MTV天籁村》、《MTV光荣榜》、M((TV学英语》和《MTV

明星档案》四档节目，与其覆盖下的38个省市的有线电视台合作，向它们提供这些节目。

其中《天籁村》是MTV一档标志性栏目，每天播出60分钟，集合音乐、娱乐、资讯、互

动于一身，是国内收视率最高的国外合作类节目;《MTV学英语》寓教于乐，以丰富、独

特、时尚、新鲜的资料作教材，教给大家一些时下欧美最流行的音乐和英语词句。这些节

目都在观众尤其是青少年观众中树立了良好的口碑。2003年，MTV凭借在中国市场上过

硬的节目质量和良好的品牌信誉终于赢得了发展的一个里程碑，中国政府给了MTV唯一

一个加有品牌名称的频道即“MTV中国”， 除了以自身的节目赢得观众之外，MTV还与

国内媒体合作创办了一些电视节目。从1999年起，MVT与中央电视台合作，每年举办

“CCTV—MTV音乐盛典”，在中国大陆诸多音乐排行榜及颁奖典礼中，“CCTV—MTV

音乐盛典”秉承了MTV在美国和欧洲的音乐颁奖典礼的特色，舞台设计新颖、视觉风格

具有冲击性、制作精良、以及明星阵容的强大而在观众中有相当的影响力。并且借助CCTV

的王牌收视保证，以及MTV电视网的丰富资源，音乐盛典的播出覆盖了38个中国地方电

视台、四分之一中国人口和一亿零五百万的青年受众，并利用MTV纵横全球的频道优势

将中国本土音乐推向世界。2002年，MTV国湖南卫视共同制作了第一届MTV亚洲大奖

中国区拉票晚会。同年，MTV在上海举办“MTV—莱卡风尚大奖”。MTV全球音乐电视

台旗下的VHI电视频道在美国与著名的“Vgoue”杂志开创了“音乐十时尚”的成功模

式，而“MTV一莱卡风尚大奖”是这个模式在美国以外的第一次成功炮制。

三．品牌建设在世界顶尖的跨国媒介集团中，例如时代华纳，迪斯尼、CNN这些品牌

几乎是家喻户晓。这些品牌的拥有者已经不再是销售一种产品或一个频道，而是在销售一

个形象、一个信念和一个承诺。品牌是高质量的内容，是一个企业发展的支柱，也是企业

的长期利润之源。坚持内容为王的维亚康姆掌门人雷石东曾这样说，“如果把内容比做国

王，那么已创建品牌的内容更是至高无上的王中之王。决定传媒企业最终能否在全球市场

取胜的关键是这些企业采取哪些措施来创建、培育和拓展其品牌。在维亚康姆，我们把品

牌权益看作我们最有力的资产。”也正是因为雷石东的清楚认识和精心运作，MTV品牌的

潜在价值是不可限量的，它是全球最为著名的音乐电视频道及年轻人最喜爱的频道，据说

它的品牌价值100亿美金。如今，MTV是年轻人心目中最时尚的标志，他们高呼着:“我

要的我的MVT”(I want My MTV)，在全世界近140个国家和地区拥有3.77亿户的受众，

本身的资产已经超过了240亿美元，以至于《商业周刊》(Businessweek)这样评论说:“传

媒大亨可以吹嘘全球村，吹嘘美国有线新闻电视网和英国广播公司如何将其影响延伸到世

界各个角落……但与MTV相比，实在是小巫见大巫。”雷石东常把内容比做国王，把品牌

比做王后，他认为，决定传媒企业最终能否在全球市场取胜的关键是这些企业采取哪些措

施来创建、培育和拓展其品牌。品牌的建设不只是将标签帖到产品上，而是要在特点的观

众中建立一种信任联结。那么具体的MTV是如何建立这种信任联结的呢?分析原因有下列

几个方

面:

.定位清楚，服务受众

MVT每年要花几千万美元来做市场调研，对全球青年人时尚的构成和变化进行仔细考

察和分析，透过性别、年龄、人种的分类去了解不同人群消费音乐的能力以及如何消费音

乐，从观众群中获得一手的市场信息，从而指导其节目的策划运作以及市场的经营。MTV

现有12个音乐频道，每个频道都有清晰的受众定位，便于广告商进行选择。MVT会定期

投入资金进行市场调研，了解年轻人的最新动向。

鲜明LOGO,深入人心

品牌的价值不仅体现在产品和服务的质量上，品牌标志的设计也非常重要。好的品牌

LOGO就是品牌的标记， MTV的标志已经在全世界深入人心，这个设计简洁明了、颜色

鲜亮，而且根据不同的场合和节目特点又有所调整。无论MTV全球音乐电视台的哪一类

节目，都在镜头语言、节奏和包装上打上了MTV音乐频道的烙印，这些都在时刻提醒着

MTV的观众群，这就是MTV。

本土运作，渗透原则。

作为一个覆盖全球86个国家和地区的电视网络，MTV循着国际化经营，本土化策略

的原则，他们认为，无论是文化还是音乐，人们往往抱着寻根心理，喜爱当地的东西，本

土化是一个世界趋势，能够风靡全球的巨星越来越少了。

目前，MTV播放的22套节目全部都是根据当地市场量身定做的。

促销活动，扩大影响

MTV还举办了很多活动，从而使MVT这个品牌在中国家喻户晓。1999年起，

MTV与中央电视台合作，每年举办“CCTV一MTV音乐盛典”，明星云集、阵容强

大，而且因为MTV、CCTV的品牌价值，艺人以能获邀参加音乐盛典为荣誉。而且我们不

难发现，获得奖项的歌手在上台领奖时发表获奖感言时，总会提到“感谢CCTV,谢MTV”，

这在无形中提升了MTV品牌形象和知名度。

四．版权管理

中国市场上的版权管理意识相对来说尚比较薄弱，而这恰恰是MTV以及其母公司非

常重视并且赢利的来源之处。因此MTV对于版权的管理可以给我国企业提供一些借鉴。

因为对于一家企业来说，仅仅有优质的品牌是不够的，还要对品牌加以保护，防止品牌被

盗用、伪造。保护品牌的最好途径就是对自己的品牌内容进行严格的版权保护。版权及其

相关权通过予以承认和提供公平经济报酬

的形式对创作者给予刺激，因而对人类创造力至为重要。相比较而言，以前的传

统行业之间的竞争首先在于市场和原料的竞争，企业家总是担心竞争对手的生产

量或者市场占有率比自己占有优势。而今天的企业家，更加注重对于新观点和新

发明的抢先控制权，担心的是竞争对手对某一产品捷足先登申请了版权专属。

对于传媒娱乐产业来说，其作为知识密集型行业，更是在通向产业化的征途

中，应以知识产权作为火车头，谁拥有更多的版权，谁就能率先登上市场的制高

点，独享市场资源和利益。以影视产业为例说明，一张空白的光盘售价不过几块

钱，而录制上影视节目后立刻售价数十元，甚至数百元，这其中的差价就是知识

产权所保护的智力劳动成果一影视作品的价值，也就是该智力成果知识产权的价值。

可以肯定的是，如果没有知识产权中的版权保护，就不会有世界传媒娱乐业的巨大发展，

也就不会有今天的维亚康姆、新闻集团、时代华纳这些世界传媒巨头了。版权所带来的经

济效益是.惊人的。

因为有了完善的版权保护，MTV及维亚康姆旗下的别的公司可以开展特许经营业务。

这也是他们挣钱的重要渠道之一。特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、

专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按照合

同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。