2024年6月14日发(作者：)
绩效考核制度
1.总则
1．1绩效管理意义
以公司价值创造为核心，推行目标管理，保证公司整体战略目标得以层层分解，责任到岗，并保证
目标的一致性；客观评价员工的工作业绩，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公
司整体战略目标贯彻执行，并指导帮助员工不断发展。
1.2绩效管理原则
1.2.1方案统一原则
所有公司都必须按照原有考核方案实施目标绩效，考核项目必须按照目标绩效考核、能
力考核、工作行为态度三项及相应的权重进行考核，不能出现各公司自行实施自己方案的情况。
1.2.2公开、公平、公正的原则
绩效考核标准应事先公开，并保持公平、公正；考核结果公开，使考核工作制度化。
1.2.3直接考核原则
在对绩效考核结果实施正态分布时，确定同一主管领导（同一直线考核上级，中层正副
职均由同一主管考核领导）的被考核人在直线考核范围内进行比较排序，实施绩效结果的正态分布；
不同直线考核领导的被考核人不划分在同一范围内进行硬性分布。
1.2.4时效性原则
绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果
中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
1.2.5客观性原则
在进行绩效考核时，必须以客观事实为依据，切忌主观武断，不以客观事实为依据。
1.3绩效管理的用途
使集团战略层层分解,并得到落实;作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。有利
于各部门制定工作计划和决策时参考；为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
1.4适用范围：
海科集团全体员工均需参加目标绩效考核。
2.目标绩效管理的组织管理
为保证目标绩效管理的有效实施，集团成立以集团总经理为核心的绩效管理薪酬管理委员会，各子
公司成立以本公司总经理为核心的绩效管理薪酬委员会，对绩效管理工作进行指导，并对绩效考核
的有效性进行监督和平衡。
2.1集团绩效管理薪酬委员会
2.1.1成员：
主
任：集团总经理
副主任：集团副总经理
执行副主任：集团人力资源部负责人
成
员：各公司总经理、各公司人力资源管理部门负责人
2.1.2集团绩效管理薪酬委员会职责：
集团绩效管理薪酬委员会是集团绩效管理和薪酬管理的最高决策机构。组织领导集团绩效管理与薪
酬管理工作，承担以下职责：
（1）集团目标管理、绩效管理、薪酬管理制度及相关制度修订的审批；
（2）参与集团目标的制定，提出建议；
（3）集团职能部门、各子公司目标的审批；
（4）听取集团各部门主管、各子公司绩效管理薪酬委员会的初步评估意见和汇报，纠正评估中的
偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。
（5）最终处理在绩效考核过程中发现的各种问题并做处理决定。
（6）参加集团阶段性绩效管理会议，对本阶段的集团绩效进行分析提出建议与意见。
（7）参与对各子公司目标绩效和薪酬管理的检查与考核，决定奖罚。
（8）最终综合权衡调节各子公司及其经理层、集团各部门及其下属全员的考核结果。
2.1.3集团绩效管理薪酬委员会下设办公室，隶属集团人力资源部。
2.2子公司绩效管理薪酬委员会
2.2.1子公司绩效管理薪酬委员会成员由各子公司在本公司总经理的领导下成立。
2.2.2子公司绩效管理薪酬委员会职责：
（1）参与集团目标管理、绩效管理、薪酬管理制度及相关制度修订的讨论；
（2）在集团制度前提下，完成本公司相关补充细化规定的审批；
（3）对集团目标提出建议，参与子公司目标的制定并提出建议；
（3）本子公司目标的审批；
（4）听取本公司各部门负责人、各本公司绩效管理薪酬委员会的初步评估意见和汇报，纠正评估
中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。
（5）最终处理本公司在绩效考核过程中发现的各种问题并做处理决定，超出决定权限时上报集团。
（6）参加本公司阶段性绩效管理会议，对本阶段的公司绩效进行分析提出建议与意见。
（7）参与对本公司目标绩效和薪酬管理的检查与考核，决定奖罚。
（8）最终综合权衡调节整体考核结果。
2.2.3子公司绩效考核薪酬委员会下设办公室，隶属本公司人力资源管理部门。
2.3绩效考核中人力资源管理部门的职责
2.3.1绩效考核中集团人力资源部的职责：
（1）修订集团目标绩效管理、薪酬管理制度，审核子公司与之相关补充制度并备案。
（2）对子公司绩效管理薪酬委员会成员、子公司经理层、子公司人力资源部进行培训与指导；协
助各经理的绩效管理工作，提供相关的专业技术支持；
（3）在考核周期内全程参与集团及其职能部门、各子公司及其经理层目标值的商定、变更和管理；
（4）对集团及各公司经理层、集团部室、子公司绩效管理与薪酬管理过程进行监督与检查，规范
制度执行过程；
（5）组织集团经理层、集团部室对被考核人制定目标，汇总经高层审批后的周期计划或目标管理
卡，作为考核的基础；
（6）组织集团经理层与子公司经理层间的考核，组织关键目标跟踪，收集考核数据，并传递到各
个考核主体；
（7）收集集团经理层对子公司经理层、集团各部门的考核，统计汇总考核结果，并向委员会提出
初步分析意见；
（8）对子公司、集团各部门考核过程进行监督与检查，提出整改、奖惩建议；
（9）通报集团及各子公司经理层、集团各部门绩效管理、薪酬管理情况与全员考核结果；
（10）接受、处理集团各部门员工、或子公司上转的考核异议或投诉；
（11）建立集团考核档案，充分分析，并通知相关使用部门，作为年终考核、能力评价、薪酬调整、
岗位调整、培训、奖惩等的依据。
（12）总结绩效考核结果，为绩效管理提出新的改进意见和方案。
2.3.2绩效考核中子公司人力资源管理部门的职责：
(1)在集团制度前提下，修订本公司与之相关补充制度。
(2)对本公司各项目标管理、绩效管理、薪酬管理工作进行培训与指导；协助各部门经理的绩效管
理工作，提供相关的专业技术支持；
（3）在考核周期内全程参与本公司、各部门目标值的商定、变更和管理；
（4）对本公司各部门目标绩效管理与薪酬管理过程进行监督与检查，规范制度执行过程；抽查各
部门经理对员工的评价和记录情况,以保证考核的公正性与合理性，提出整改、奖惩建议；
（5）组织本公司各级管理者对被考核人制定目标，汇总经高层审批后的周期计划或目标管理卡，
作为考核的基础；
（6）组织本公司对部门、经理层对各部门负责人的考核，对关键目标进行跟踪，收集考核数据，
并传递到各个考核主体；
（7）收集本公司的考核，统计汇总考核结果，并向委员会提出初步分析意见；
（8）接受、处理本公司全员的考核异议或投诉；
（9）转发集团及本子公司经理层考核，及对本公司目标绩效管理、薪酬管理情况的考核；通报本
公司全员考核结果；
（10）建立本公司考核档案，充分分析，并通知相关使用部门，作为年终考核、能力评价、薪酬调
整、岗位调整、培训、奖惩等的依据；
（11）总结绩效考核结果，为绩效管理提出新的改进意见和方案。
2.4绩效考核中各部门负责人的职责
(1)负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理;
(2) 根据本部门《目标分解计划》制定部门内《员工目标管理卡》或《岗位工作标准》；
（3）评价并记录部门内部员工的工作完成情况，及时进行指导与纠正，考核周期结束对所属员工
进行考核，对班组长级考核结果进行平衡与修正；负责本部门员工考核等级的综合评定。
（4）负责处理本部门内关于考核工作的申诉;
(5)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;
(6)负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
(7）对部门内部员工的目标管理、绩效考核提供培训和辅导；
(8）指导、监督部门内部各员工工作并改善本部门绩效。
2.5绩效考核中员工职责:
(1)严格履行上级主管制定的《目标管理卡》及《职务说明书》中所明确的任务；
(2)及时反馈工作过程中的各项问题；
(3)定期向上级主管汇报、总结工作业绩情况；
(4)就绩效考核过程中的相关问题与上级主管进行有效沟通和反馈；
(5)对本人的工作业绩提出改善计划。
3.目标管理
3.1目标制定与分解
目标计划分解实施年度签订、半年度修正的管理方式，确保目标实际性；目标确定采取从下而上、
从上而下双向讨论机制，各级管理者充分参与。
3.1.1集团在每年12月15日前（6月15日）前修正下半年目标计划制定集团总目标计划，经董事
长审批，下发集团绩效管理薪酬委员会成员、集团各部门及各公司并执行；
3.1.2各子公司、集团各部门12月20日前（6月20日）前修正下半年目标计划根据集团目标分解
本公司、本部门的年度目标计划，经集团总经理审批，下发集团及本公司绩效管理薪酬委员会成员、
集团经理层、集团人力资源部、本公司经理层及各部门并执行。
3.1.3子公司根据本公司的年度目标计划，12月25日前（6月25日）前修正下半年目标计划）分
解制定各中层单位年度计划，经直接上级审核签字，报交本公司人力资源管理部门备案后执行。
3.2目标管理卡的编制、签订
目标管理卡自上而下逐级制定, 由直接上级负责制定，并与员工达成一致,相互签订后执行。目标
项目一方面来自上级目标的分解，另一方面来自岗位说明书中规定职责。目标管理卡中的目标项
目应涵盖本岗位80%以上工作内容。目标管理卡签订周期同被考核者考核周期。目标管理卡中目标
项目在5-7项，不能多于也不能少于。
3.2.1集团董事会在每年1月5日前、7月5日前根据下年度集团工作计划为集团总经理分解制定
完成半年度目标管理卡，双方同意并签字后，一式三份。董事长和集团总经理分别保留一份，集团
人力资源部存档一份。
3.2.2集团总经理需在1月10日前、7月10日前为子公司总经理分解制定半年度目标管理卡。双
方同意并签字后，一式四份。集团总经理和子公司总经理分别保留一份，集团和子公司人力资源管
理部门分别存档一份。
3.2.3集团经理与集团部门负责人需在上一考核周期结束前一周内为各部门分解制定完成下季度
的工作目标，形成目标管理卡。双方同意并签字后，一式三份。集团总经理和各部门负责人分别保
留一份，集团人力资源部存档一份。
3.2.4子公司总经理在本公司副总经理考核周期当月结束一周内前为本公司副总经理分解制定完
成工作目标，形成目标管理卡。双方同意并签字后，一式三份。子公司总经理和本公司副总经理分
别保留一份，子公司人力资源管理部门存档一份。
3.2.5子公司副总经理在主管范围内的部门考核周期结束一周内前为部门负责人分解制定完成工
作目标，形成目标管理卡。双方同意并签字后，一式三份。子公司总经理和部门负责人分别保留一
份，子公司人力资源管理部门存档一份。
3.2.6集团、子公司内各部门负责人在每月31日前为各部门员工（操作类员工除外）分解制定工
作目标，形成目标管理卡。双方同意并签字后，一式三份。部门负责人、岗位员工分别保留一份，
集团各部门由集团人力资源部保留一份；子公司各部门由本公司人力资源管理部门保留一份。
3.2.7操作类员工的考核由直接上级根据各岗位的操作流程制定考核标准，经部门负责人审核后，
操作流程考核标准按照年度双方签字后，一式四份。车间、班长、岗位员工分别保留一份，本公司
人力资源管理部门存档一份。
3.3目标管理奖惩办法
3.3.1目标管理卡经各级审核签订完毕后，于下月3日交人力资源管理部门。每拖延一天扣款50
元。
3.3.2操作类员工的操作流程及考核标准于每年下月10日前经本部门负责人审批后交人力资源部。
每拖延一天扣款50元。在年度考核过程中，如需变动的，需写申请交人力资源管理部门审核后进
行修改、备案。
3.3.3目标管理卡和操作类员工的操作流程及考核标准必须由考核人和被考核人双方签字，对未签
字方一次扣款50元；对出现代签字情况的，对代签字人和被代签字人各扣款100元。
3.3.4集团及各公司人力资源部门应对所属公司考核标准进行审核，提出修定建议，对考核标准不
合理拒不修改、考核标准不执行者或错误执行者扣款50元/次。
3.3.5目标管理卡中工作目标应由各岗位主要工作目标及重要职责组成，各部门不得故意避重就
轻。一经发现扣款50元/次。
3.3.6各级目标管理卡交报人力资源管理部门后，对照当月的绩效考核表每月进行抽样审核。
4.绩效实施与过程控制管理
4.1被考核人应严格履行上级主管制定的《目标管理卡》及《岗位说明书》中所明确的任务；遇到
问题及时向上级汇报。
4.2考核人在业务工作中依据工作职责和目标要求，进行科学、及时的管理，对工作中的偏差进行
督导和纠正，并及时纪录被考核人业绩、表现。公司采用关键事件记录法，各级管理人员在考核周
期内对下属的具体绩效、态度与行为、技能方面关键事件进行详细记录，为考核提供事实依据。
4.3考核人应对被考核人的考核结果进行充分分析,及时查找被考核人能力中不足,提供指导、培训
和帮助。
4.4在考核人与被考核人相互监督考核下,集团及各公司人力资源部应时时充当考核第三方监督人,
参与到目标绩效过程控制中:
4.4.1集团及各子公司签订的目标计划必须细分到月,由集团人力资源部通过《母子公司管控制度》
中“关键目标跟踪”的方法，对集团、各子公司、集团各部门关键目标完成情况进行过程跟踪与
控制，及时收集汇总考核数据并通报考核人，促进目标的监督与实现。
4.4.2各子公司人力资源部也应及进跟踪本公司、各部门关键目标完成情况，收集数据并通报考核
人，促进目标的监督与实现。
4.5各级管理人员应加强日常工作标准的考核，引导与控制员工行为向优秀行为提高从而导出优秀
的绩效结果。
5、绩效考核
5.1不同职类员工的考核内容与权重划分
《职位体系管理规定》中岗位类别划分：管理人员、专业人员、行政人员、业务人员和操作人员。
不同类别员工的考核内容及权重如下：
项目 管理人员
分管目标
考核依
据
部门目标
职位目标
目标绩效考核：目标绩效考核：目标绩效考核：目标绩效考核：
80%
考核内
容及权
重
50% 50% 75%
岗位标准考
核：50%
综合考核：
50%
职位目标 职位目标 职位目标 职位目标
专业人员 行政人员 业务人员 操作人员
管理绩效考核：专业技能绩效考专业技能绩效考专业技能绩效考
10% 核：20% 核：10% 核：10%
工作行为与态工作行为与态度：工作行为与态度：工作行为与态
度：10% 30% 40%
直接主管
度：15%
直接主管 考核者 公司主管领导 直接主管
5.2考核周期规定
直接主管
根据各类人员工作内容的周期性，集团及各子公司经理层按半年度考核；中层管理类按季度进行考
核；班组长级管理类、专业类、行政类、业务类和操作类员工按月考核。
按照各绩效考核周期的不同，以考核周期结束、下月6日前完成考核、绩效面谈。
5.3绩效考核评分标准及差额比例原则
5.3.1绩效考核评分标准
5.3.1.1在对专业类、行政类、销售类、管理类人员进行目标绩效考核时，严格遵循完成任务为70
分，完不成任务以60分为扣分起点、超额完成任务以80分为加分起点的评分原则；
5.3.1.2在对操作类员工进行岗位操作标准考核时，必须执行70分制，即最高得分为70分。
5.3.2绩效考核过程中必须严格执行差额比例原则
5.3.2.1同层次被考核人数量在5人以下（含5人）的考核单位
（1）考核部门内的被考核人中的最低得分不能高于70分（含70分），最高得分不能高于90分；
（2）考核部门内的被考核人任意之间的分差不能少于2分。
5.3.2.2同层次被考核人数量在5人以上的考核单位
（1）考核部门内的被考核人中的最低得分不能高于65分（含65分），最高得分不能高于80分；
（2）被考核部门内的被考核人任意之间的分差不能少于1分。
5.4考核程序及奖惩办法
5.4.1总结述职与绩效自评
被考核人员在下月4日前，根据当期本岗位目标管理卡及具体工作情况填写绩效述职表（操作类员
工除外），并依据工作绩效在目标管理卡上进行自我评分。各岗位自我评分完毕后，将述职表、目
标管理卡交直接上级进行评分。
5.4.2 上级考核
直接上级对其下属进行考核时应结合关键事件记录、协考数据，根据直接下级的工作情况进行评分，
填写目标管理卡及绩效测评表并签字。
直接上级进行测评时必须以事实为依据，并严格按岗位分类执行《绩效考核实施细则》中规定的考
核标准及权重分配。如出现违反相关规定者扣款50元/人次。
在考核周期内无考核纪录，对下级考核时进行随意打分的，按照编造分数应付考核处理。
5.4.3绩效面谈
各岗位直接上级应于考核结束、6日前与下属员工进行深入有效的绩效面谈，面谈时间不少于30
分钟/人，并且要在面谈表上注明面谈起始时间。绩效面谈表必须由直接上级填写。
绩效面谈后，如对考核结果无异议，双方在绩效考核测评表、面谈表上签字。对不组织绩效面谈的
考核人扣款100元。对不亲自填写面谈表的考核人扣款50元。
操作类员工由班长根据操作类员工岗位标准考核表、综合考核标准对员工进行考核，填写操作类测
评表，组织进行绩效面谈。
5.4.4绩效结果汇总及审核
5.4.4.1各部门考核、面谈完毕后，汇总本部门的考核结果，列出《员工绩效考核结果一览表》，
并与目标管理卡、测评表、面谈表、操作类员工岗位标准考核表、综合考核标准在下月5日前全部
交分管领导、本公司人力资源部审核。
（1）迟交扣款50元/天。
（2）出现被考核人打分现象，对考核人一次扣款100元；考核过程中，出现考核人编造分数，应
付考核的，一次扣款100元。
(3)各级进行考核时，绩效测评表、面谈表如无异议必须双方签字，对未签字方一次扣款50元。
(4)被考核人如对考核结果有异议，可不在测评表上签字。但须在申诉期内履行申诉程序，否则视
为未签名并进行扣款。
5.4.4.2人力资源管理部门汇总全公司的结果、审核，报绩效管理薪酬管理委员会审批。闭会期间
由总经理代行审批，报送相关部门执行，并在全公司内公示。
5.4.4.3对各部门提出考核得分低于40分和高于90分的员工，需提供详细的文字说明，由人力资
源部调查后报绩效管理薪酬委员会审核。
5.4.4.4下属如果对考核结果存有异议，可以直接向绩效考核薪酬管理委员会申请复核。
5.4.4.5人力资源管理部门总结考核情况，分析考核的成效和提出改进意见,报公司绩效管理薪酬
委员会讨论。
5.4.5员工申请复核的程序
5.4.5.1各岗位员工如果对直接上级评定的绩效考核结果有异议可进行申诉，申诉期为当月考核结
束至下月1日。在申诉期内可到本公司人力资源管理部门填写《员工绩效考核复核申请表》，逾期
将不予受理。
5.4.5.2人力资源部负责本公司内接到接到员工复核申请后，展开调查与取证，于每月6日前将申
诉调查情况、汇总结果、初步意见呈报本公司绩效考核委员会裁决。裁决结果必须于次日以书面形
式回复员工，逾期未回复，则视为同意员工在复核申请上自己量化赋分。
5.4.5.3员工的绩效考核结果经绩效管理薪酬委员会复核后，如有变化，则需在员工绩效考核表的
最后一栏的备注中注明复核结果，并由绩效管理薪酬委员会主任签字确认。
5.4.6绩效考核委员会例会
5.4.6.1子公司每季度组织召开绩效管理薪酬委员会，主要中层单位负责人列席参会，对季度内目
标绩效管理情况进行总结分析，提出不足及下步整改措施。
5.4.6.2集团绩效管理薪酬委员会在每半年召开一次，各公司总经理列席参会，对半年度内目标绩
效完成情况进行述职汇报，共同总结分析，提出不足及下步整改措施。纠正集团及各子公司考核中
的偏差，处理集团员工及各子公司上交投诉及子公司提交问题。
5.4.7绩效考核结果的管理
人力资源管理部门做好统计和考核跟踪，并整理员工的绩效考核表、绩效考核面谈表，如为申请复
核的员工，还需有复核申请表、员工绩效考核复核结果通知，并将其汇总，建立员工绩效考核档案，
以备查、检索。
6. 绩效考核结果
6.1绩效考核结果的评定标准
6.1.1优秀（80分以上）超越现职要求。
能够超额完成工作目标，有非常好的工作态度和杰出的工作质量；在大多数时间里，工作表现和绩
效比该岗位期望达到的还要好。
6.1.2合格（60≤得分＜80分）适合现职要求。
能完成工作目标，绩效和工作质量能达到该岗位的期望要求，有时能表现出良好水平的成果和成绩。
在大多数时间里，工作表现和工作质量能达到该岗位的期望要求，处于基本满足要求状况。
6.1.3较差（60分以下）与现职要求有差距。
其工作结果和过程基本能够满足这个岗位的要求，但个别地方还须提高，需要在上级和同事的帮助
下才能完成工作。
6.2绩效考核结果的正态分布原则
6.2.1被考核人数少、类别特殊的部门不强制实施正态分布
6.2.1.1被考核人数量在2人以下的部门（含2人），在进行绩效考核时，原则上不强制执行硬性
分布的原则。部门考核人可以根据被考核人在考核周期内的表现确定绩效结果。为了有效地避免部
门考核人出现评价过严或是过松的现象，其主管领导提出绩效考核结果为优秀时，必须报主管领导、
所属公司人力资源部以及本公司总经理进行审核，审核批准后方可执行。绩效评价结果为“一般”、
“较差”时，如员工本人以及主管领导无异议时，则不需所属公司总经理审核即可执行。
6.2.1.2研发部由于其部门类别的特殊性，在进行绩效考核时，原则上不强制执行硬性分布的原则。
部门考核人可以根据被考核人在考核周期内的表现确定绩效结果。为了有效地避免部门考核人出现
评价过严或是过松的现象，其主管领导提出绩效考核结果为优秀时，必须报主管领导、所属公司人
力资源部以及本公司总经理进行审核，审核批准后方可执行。绩效评价结果为“一般”、 “较差”
时，如员工本人以及主管领导无异议时，则不需所属公司总经理审核即可执行。
6.2.2被考核人数在2人以上的部门绩效考核结果必须根据正态分布的原则进行优秀、合格、差三
级的比例为20%：70%：10%。不符合正态分布原则的不予审批制发绩效工资，违者扣罚相关责任人
100元/次以上。对绩效考核实施正态分布时，具体实施办法如下：
被考核人数
3-4人
5-7人
8人以上
绩效结果正态分布办法
一季度内累计出现两次优秀、一次差的考核结果
两个月内累计出现两次优秀、一次差的考核结果
每月按照2：7：1的权重对绩效结果实施硬性分布，并采取四舍五入的方法。
6.3绩效考核结果在薪资报酬中的体现
员工当月发放绩效工资=标准绩效工资*公司绩效系数*员工绩效系数
6.3.1公司绩效系数
根据当月公司利润指标完成情况确定公司月绩效系数，应用于月度绩效工资，关系如下：
利润指标完成情况
M（公司绩效系数）
6.3.2个人绩效系数
员工绩效考核结果与其绩效工资挂钩，根据考核结果的不同确定绩效工资系数如下：
绩效考核结果
N（个人绩效系数）
较差
0．8
合格
1
优秀
1．2
81%及以下
0.8
81%-120%
1
121%以上
1.2
7.特殊情况规定
7.1兼职、借调人员的绩效考核
兼职人员按照其工作职责的分配情况，确定不同主管领导的考核项目及相应的考核权重，目标考核
项按照工作内容由相应的考核人进行考核，能力、工作行为与态度项按照事先确定的考核权重，对
考核人的绩效评分进行加权算出相应的分数。
7.2考核人出差的情况下被考核人的绩效考核
如考核人出差，其所属的被考核人，根据出差人员的情况，推延考核时间或是交由间接上级完成。
8.附则
8.1公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。
8.2本制度所应用方法、工具、表格详见《绩效管理实施细则》。
8.3本制度由集团人力资源部负责
8.4本制度自下发之日起执行。
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