2024年5月27日发(作者：)
百事可乐企业文化手册
1 公司的背景
1.1 公司CEO的个人简历
中文名:
性别:
出生日期:
籍贯:
学历:
卢英德（英德拉·诺伊）
女
1955年10月
印度马德拉斯
研究生
1955年，出生于印度第四大城市马德拉斯(Madras)。
1980年，从耶鲁大学商学院毕业，先后任职于强生、波士顿咨
询、摩托罗拉及ABB公司。
1994年，加入百事公司。在其建言下，百事公司于1997年10月
将必胜客、肯德基和Taco Bell从公司分离并独立为一家上市
公司，即百胜全球公司。
2001年，被提升为百事公司总裁兼CFO。
2006年8月14日，百事公司CEO史蒂芬·雷蒙德正式任命诺伊为
其继任者，10月1日起生效。同年，诺伊名列《财富》美国商界
女强人50强榜首、华尔街日报"全球最值得关注的50位商界女性
"第二名、"福布斯权力女性榜"第28位。
2007年5月2日，接替雷蒙德成为百事公司董事会主席。
由CFO升任CEO
百事
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教育背景及工作
经历简介:
任职公司:
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址:
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大礼包:
语录"我在从小长大的印度学到的一个理念，即追求各利益方的平衡――无论利益大
小，个人或公司，这是一个基本的哲学理念。"（2007年） "绩效是由可持续增长驱
动的，否则公司将会萎缩，直至消亡。而目的应该使整个社会受益，而不仅仅是公
司股东。"（2007年） "必须在企业盈利和社会责任之间找到平衡。这不仅仅是对他
人利益的无私关注，而是关乎人类存亡。"（2007年） "我没有什么神奇的配方，我
只有谦虚学习的精神，适应环境的灵活性和对成功的执著追求。"（2007年） "身为
女性，而且非美国出生，你需要比别人更努力、更聪明。"（2006年）
1.2 公司的过去、现在和未来
1.2.1 过去
百事可乐最初于1890年代由美国北加州一位名为的药剂师 Caleb Brad ham
所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐坚果制成。该药
物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将
之注册为商标。该药剂师在药房内提供饮品给客户享用，百事可乐的名气由此而
起。
经过十七年的成功，Brad ham认为糖的价格会大升，逐把不少资产用作购
买糖。但事与愿违，糖价没有上升，反而下跌，因此蒸发了不少财富，他的百事
可乐于1923年宣布破产。至1931年，百事可乐被Loft糖果公司的主席收购，
使它能再度在市场上出现。
1940年百事可乐推出全国广告，其广告主题“Nickel Nickel”颇为流行，
还被译为55种不同语言。百事可乐以再用酒樽来销售，创下佳绩，价格也比可
口可乐便宜。因此曾被喻为“低下阶层的饮品”，在美国被视为黑人的饮品，加
拿大则被说为法语人的饮品。
为了改造形象，百事可乐于五十年代大卖广告，又找来了不少名人作产品代
言人，使其销量直逼可口可乐，但终于没有超越。在六十年代，百事开始改变策
略，以年轻人作卖点。1964年，百事可乐开始推出无糖的轻怡版。
在八十年代，百事与可口可乐的竞争更为激烈，百事推出一系列以挑战为主
题的广告，使对手销量下降，可口可乐不甘示弱，推出以“新可乐”为主题的广
告。
1.2.2 现在
百事公司董事长兼首席执行官卢英德表示：“由于百事公司近年来的有力增
长，我们正在达到一种空前的规模，此时将两个运营部门改为三个可以更好地对
业务进行管理。”她补充说：“新创建的部门跨越北美和国际市场，既有发达市场，
又有发展中市场，不仅使我们能够更好地共享我们北美与国际业务的好经验，同
时也为我们的高级主管人员提供了一个宝贵的发展机会。”
百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运
营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉
丁美洲食品和休闲食品业务。现任百事北美公司首席执行官的约翰康普顿（John
Compton）将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。百事美洲
饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮
料业务。现任百事国际集团商业执行副总裁的将担任PAB首席执行官，他在百事
公司管理层有13年的任职经验。百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、
欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。百事公司副董事长兼百事国际集团首席执
行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。他还将负责公司全球的两个战略
职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。此外，他还将在百事公
司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德的工作。
按形式上的统计，今年前三个季度，PAF的营业收入占百事公司总收入的45%
左右，PAB约占30%，PI约占25%。作为机构变化的一部分，现任百事公司运营
执行副总裁休?约翰斯顿（Hugh Johnston）将担任百事可乐北美公司总裁，他是
百事公司一名任职18年的资深管理人士。他将接替百事可乐北美公司现任首席
执行官兼总裁道恩?赫德森（Dawn Hudson）的职位，赫德森已决定到公司外另谋
高职。管理层的这些任免变更立即生效。百事公司期待到2008财年开始时完成
所有职责的过渡和隶属关系的改变。
卢英德说：“我深信新的组织结构在未来的岁月将帮助我们取得有力的最佳
业绩和持续的两位数利润增长。作为首席执行官，同时也作为一名股东，有机会
能与这些天才的领导者密切共事，我感到十分幸运：
白怀民(Mike White)，百事公司副董事长。他将携其丰富多彩的全球领导经
验、战略眼光和强有力的经营业绩纪录融入到未来能够大展宏图的新角色。他是
我在公司运营方面最亲密的伙伴，这次重组有他明智的建议和持续的支持可以依
赖，使我感到十分荣幸。
约翰·康普顿（John Compton）是一位了不起的管理人才，拥有高超的领导
艺术和对业务的深刻了解，并具有建立杰出的客户关系的长期纪录。他在公司多
个部门长达24年的供职经验是无价之宝，他将领导我们在全美洲的休闲食品和
食品业务。
休·约翰斯顿（Hugh Johnston）实际上在公司的各个部门都任过职，拥有
优异的业绩记录：曾在菲多利业务部门任过职；曾任百事可乐特许开发行政官；
曾任公司管理和行政与战略部主任；曾任北美饮料和食品首席财务官；曾任采购、
IT和业务改革全球负责人。我完全相信他会顺利地过渡到PCNA的新职位。”
卢英德说道：“让我借此机会对道恩?赫德森（Dawn Hudson）表示感谢，感
谢她在过去的11年中为百事公司做出了非凡的贡献。她是一位极富才华和激情
的领导者，祝她在未来的工作中获得更好的成绩。”
1.2.3 未来
对于百事公司而言，“百事公司的承诺”意味着通过维护广大公众和地球家
园的健康未来，实现可持续增长。作为一家拥有桂格麦片、纯果乐、佳得乐、 乐
事 和百事可乐等诸多品质出众、家喻户晓品牌的全球食品和饮料公司，我们将
继续开发美味健康的产品，探索减少能源消耗、节约包装材料的创新途径， 并
为广大员工 创造理想的工作环境。与此同时，我们还将继续雇用本地员工，“量
身定做”符合本地口味的产品，同当地的农民、政府部门和社区团体建立伙伴关
系， 以表达我们 对所在社区的尊重和支持，并为社区的发展贡献我们的力量。
保障公众的健康，呵护地球的未来，也正是为了维护百事公司美好的前景。这就
是我们的承诺。
（1）人类的可持续发展
产品提供更多富含有益健康成分的食品和饮料，培养更健康的饮食习惯。
提高全球产品组合中以全谷物、水果、蔬菜、坚果、种子和低脂乳制品为原料的
产品比重。
到2015年，全球主要食品品牌的平均单位钠含量比2006年降低25%。
到2020年，全球主要食品品牌的平均单位饱和脂肪含量比2006年降低15%。
到2020年，全球主要饮料品牌的平均单位添加糖含量比2006年降低 25%。
市场
鼓励人们在了解产品之后再进行选择，从而更健康地生活。
2012年之前，在食品和饮料包装上标示热量值和主要营养成分信息。
对12岁以下儿童只宣传推广符合百事全球科学营养标准的产品。
2012年之前，在世界各地停止对中小学直接销售全糖软饮料。
增加有助于实现热量控制的食品和饮料，例如实行份量控制。
社区
与全球和本地伙伴积极合作，共同应对全球营养问题。
扩大百事基金会和百事企业贡献项目的规模，通过开展饮食管理和体育锻炼等项
目，推动社区的健康发展。
全面整合事关人类健康、农业发展和环境保护的各项政策与行动，实现优势互补，
共同发展。
（2）环境的可持续发展
水：凭借世界领先的运营效率，保护水资源、提供安全饮水，保障公众的用水权
利。
在2015年之前，将每生产单位用水效率提高20%。
在缺水地区努力实现企业运营过程中的“水中和”。
在2015年底前，为300万发展中国家居民提供安全饮用水。
土地和包装：重新评估我们种植、获取原材料、生产、包装以及配送的方式，最
大限度减少对土地的负面影响。
继续在业内发挥主导作用，将百事美国市场上常用的软饮料包装中可再生聚乙烯
对苯二甲酯的使用比例提高至少10%，并在全球主要市场推广rPET的使用。通
过建立伙伴关系，在2018年前将美国国内市场饮料包装的循环利用率提高50%。
在2012年之前，减少3.5亿磅包装重量，从而减少10亿磅需要填埋的废弃物。
努力消除百事生产设备产生的填埋固体废弃物。
气候变化：减少百事公司运营过程中的碳足迹。
在2015年之前，将每生产单位用电效率提高20%。在2015年之前，将每生产单
位燃料利用强度降低25%。在百事公司与美国“国家环境保护局气候领导者计划”
的合作框架内，承诺百事美国国内运营过程中温室气体（GHG）排放强度降低25%。
承诺在全球运营过程中实现温室气体的绝对减排。
社区：在开展业务过程中和所在当地社区内，以尊重和负责任的态度利用自然资
源。
在百事的农田上，采用经实践证明有效的可持续耕种方式。为当地农民提供资金、
技术支持和培训机会。向百事员工和业务伙伴推广环境教育和最佳实践。全面整
合事关人类健康、农业发展和环境保护的各项政策行动，实现优势互补、共同发
展。
（3）人才的可持续发展
文化：为员工提供有利的环境和发展空间，帮助他们开发潜力，施展才能。
保证有与其他财富500强企业相比较高水平的员工参与度和满意度。
建立具备本地社区特点的员工队伍，培育企业的多样性和包容性。
在全球各地提供工作场所保健计划，鼓励员工选择更健康的生活方式。
通过不断降低失时工伤率，保障工作场所的安全性，同时通过最佳实践，努力提
高其他关于职业健康和安全的标准。
通过实行年度行为规范培训，确保员工遵守道德和法律准则。该行为规范具体阐
述了百事公司始终坚持的“以人为本”的政策，要求尊重每一名员工。
职业发展：为广大员工提供增强技能和提高能力的机会，促进公司业绩的可持续
增长。在领导力培养方面，百事公司被普遍认为是全球表现最为优异的企业之一。
创建良好的工作环境，让员工相信百事公司能够帮助他们增加技能、激发潜力、
实现抱负。为从一线工人到高管团队的全体员工提供培训，确保他们拥有实现业
绩目标所需的各项知识和技能。
2 IBM集团企业文化内容
2.1 企业精神文化
2.1.1 企业理念
是企业集体信念在哲学意义上的高度概括，是指导企业行动的价值观和方法
论，是企业精神的基石。
1人才观
人才高过一切 。百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有
推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于
管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百
分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们
很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三
同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的
作用。
百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有
结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员
的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰
出去。淘汰人员手段要硬，对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。
在领导岗位上，这种人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上
调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是
最强有力的手段。
百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：；只表现突出；
值得百事可乐表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现
与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达
到规定目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就
多一些。表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团
中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正
过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们便会被立即解雇。
当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会
使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引
一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓
励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手
段等。
2营销观
价格战略
有人问起百事可乐成功的秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀对手，
这就是可口可乐!以可口可乐为镜，百事可乐成长迅速，它的策略是：“永远比可
口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空
间，永远比可口可乐低5美分……”
多元化产品战略
目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达
和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。国际著名的调查机
构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年
轻人最喜爱的软饮料之一。 百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，
而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。并且通过广告，百事力图树立其“年
轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”.其广告策略有
全明星策略、独特的音乐推销和大手笔公关 ：体育范畴、公益事业范畴
本土化战略
本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到某一种具体的
产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成
绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内
地土生土长的。可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。
3质量观：为顾客提供优质产品，保质保量
4服务观：no business is too small，no problem is too big。
2.1.2 企业价值观
百事公司的目标是持续增长。要实现这一目标，要靠百事员工的人尽其力、
恪尽职守和建立诚信。
百事价值观的具体含义如下：
持续增长，是百事成功的根本动力和衡量标准。在追求持续增长的过程中，我们
鼓励革新、注重实效， 并可以了解今天的行为是否对公司未来产生影响。实现
持续增长意味着个人的发展和公司业绩的提高，其优先追求的目标是获得发展、
取得实效。
人尽其力指的是在管理得当、顾全公司大局的前提下，百事公司员工能够自由行
动和思考，以实现既定目标。 恪尽职守和建立诚信，是健康增长的基础。它意
味着我们作为个人和公司，要赢得他人的信任。 恪尽职守，意味着我们的行为
对我们个人和公司负责，并对委托给我们的资源进行有效的管理。我们通过征求
意见、争取共同成功建立与他人的相互信任。
2.1.3 企业精神
百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创
造更加美好的未来 百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。
它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为， 这
涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。
2.1.4 企业使命
我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品
公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我
们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动
所遵循的原则。
2.1.5 企业信念
百事品牌的信念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意百
事可乐是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和
追求。为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，
在广告和社会公益活动中借助迈克尔杰克逊、张国荣、布兰妮、王菲、罗志祥、
蔡依林、郭富城、陈慧琳、郑秀文、赵晨浩、热力兄弟、贝克汉姆、里瓦尔多、
卡洛斯、范志毅、李玮峰、祁宏 perfume等一大批明星作为品牌代言人，极力
倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的
风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接受。这样，很多人就明白了，为什么
“百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能系列拓展 热力兄弟蔡依林罗
志祥古天乐黄晓明李俊基都刻意体现一种动感和欢快的格调，从而使许多青年人
成为“百事”忠实和热心的消费者。 百事文化不仅是企业的，也是社会的，它
深刻地通过其产品的推销影响着一大批人，反过来又推动企业按照这种文化的定
位不断创新，得以经历了100多年还保持着旺盛的朝气。
中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度
作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才
是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结
果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公
司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、
自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。
2.1.6 企业宗旨
企业宗旨是企业目标中最抽象的一种。由企业所在的社会环境所决定的企业
生产经营的最基本目标。百事可乐的宗旨是尊重个人、追求卓越、服务顾客。
2.1.7 企业经营哲学
经营哲学是指企业经营管理过程中提升的世界观和方法，是企业处理人与
人、人与物的关系上形成的意识形态和文化现象。百事可乐的经营哲学:彻底服
务精神。 百事可乐坚持这样的原则:我们销售的不仅仅是机器.还有最佳的服务。
这种服务不仅体现在良好的售前服务,而且还体现在完善的售后服务。
2.1.8 企业伦理
企业伦理是指导企业员工行为的道德规则、标准、规范。其主要内容涉及企
业目标、企业的社会责任、企业内部各利益集团之间的利益关系等方面。
2.1.9 百事可乐公司座右铭
2.2 企业制度文化
2.2.1 财务管理制度
一个公司的财务管理制度包括：财务预算制度、资金管理制度、会计核算制
度、固定资产管理制度、成本管理制度、财务稽核制度、融资管理制度、投资管
理制度等；
百事可乐公司的薪资制度是：加薪非必然；激励文化；薪资与职务重要性、
难度对称；薪资充分反映员工的成绩。
2.2.2 营销管理制度
百事可乐，是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌。进入中国市场
十几年来，以其不同凡响的运营攻略创造出了巨大的成功。站在
新时代的前沿，让我们重新审视一位不屈不挠、勇于创新的挑战
者——百事可乐在中国市场的运营策略，或许他的成功或许会为
我们今天的中国企业带来有益的启迪与智慧。
攻略一： “Ask For More”的品牌核心价值
百事可乐多年来与年轻一代的关系甚为紧密。众所周之，百
事早期的口号“新一代的选择”中生动地诠释了百事独特、创新、
积极的品牌个性。多年来，新一代精神成为百事与年轻人彼此情
感的桥梁。独特的、引领潮流的百事可乐，鼓励新一代人对自己、
对生命有更多的追求。并且从生命中获得更多，而这一切正是百
事的全球理念。1998年，百事公司将“渴望无限”确立为百事可乐
的全新口号，而这也正是对今日新一代理想的共同写照。“渴望无
限”是人生态度，是百事与全球新一代的共同目标。
“Ask For More”是百事可乐的品牌核心价值，更是百事所带
给青年人的感性诉求即：我们虽不能改变世界，但我们将从生活
中获取精彩人生；我们追求独立自主的生活，更对未来充满无限
憧憬；我们相信世界充满机会，相信生命将会无比精彩。我们深
信：我们是引领潮流、敢做敢为，勇于尝试的先驱；我们拥有独
立的个性，拥有自己的思想及生活方式；我们不断提高对自己和
别人的要求，不断将思想付诸于行动。
在中国，百事品牌与年轻人共同将“Ask For More”的品牌核
心价值体现为实实在在的行动，譬如：为了全力支持中国足球发
展，而赞助中国足球甲A联赛。与此同时，不断地为中国的年轻
人带来最好的音乐，如在国内举办明星演唱会、校际音乐大赛等
总之，百事品牌的经营理念从“新一代的选择”到“Ask
For More”，由形象化到实践，是一种更高层次的品牌核心价值。
而这种核心价值的确立，恰恰为百事与目标消费者之间建立起了
良好的沟通桥梁，从而有效地在年轻人心智中建立起了他们所喜
爱的品牌形象。
攻略二：“聚焦”目标市场
针对可口可乐“无处不在”的战略，百事可乐将人力、物力、
财力集中在几个重点城市大肆进行立体式广告宣传进攻。而且百
事可乐的独到之处还在于所选择的重点城市基本上都是可乐类饮
料市场潜力巨大、发展成熟的城市。如上海、武汉、成都、广州、
长春等。在这些城市中，又针对重点的分销渠道采取不同的分销
策略。譬如：针对高校这一类年轻一代消费集中度高的渠道，采
取设立自动售货机，出资建设公共设施等方式以提升销售机会并
增加品牌的亲合力。
在中国，百事不仅集中优势兵力实施重点的攻略，而且把自
己的消费群突出定位在年轻一代，它不惜重金赞助中国足球甲A
联赛、三人篮球赛、校际音乐会等青年流行文化，同时先后网罗
了贝克汉姆、王菲、郭富城、F4以及郑秀文等巨星出任其形象大
使，使体育、音乐、明星相得益彰，希望重现其当年在美国的辉
煌。
那么，百事在中国“集中优势兵力重点突破”的攻略有效果
吗？根据新生代市场监测机构COMMS2000的监测：百事可乐在
各城市的两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐。百
事可乐的消费者在总体上要比可口可乐年轻。百事可乐15——24
岁消费者的比重是30.1%，可口可乐则是28.5%。
百事可乐无疑是成功了，他的成功实际上是“聚焦于重点区域
市场、聚焦于重要目标消费群”这一战略指导思想的成功。而百事
的这一成功，也最终在上海、成都、重庆、武汉、深圳、长春等
城市所上演的“两乐”之争中拔得头筹。
攻略三：资源整合 品牌扩张
目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、
七喜、美年达、激浪。此外，还包括亚洲、天府、北冰洋等地方
品牌。就产品组合的宽度而言，百事的产品线远比可口可乐要丰
富。因为可口可乐的经营非常单一，仅仅从事饮料业。而百事公
司除了软饮料以外，还涉足快餐业、食品业以及运动用品业等
2001年8月，百事并购另一食品业巨舰——贵格公司。与贵格的
联姻使百事获得了含金量颇高的Gatorade品牌，并大幅提高了百
事公司在非碳酸饮料市场的份额。事实上，并购贵格对于百事来
讲是具有战略意义的。因为百事除了碳酸饮料外，还有小食品系
统，而这个系统正好与贵格的食品系统是对接的，很多资源可以
共享。百事与贵格合并后，经营规模扩大，百事公司将在需求强
劲的方便食品和饮料两个领域谋求重点发展。在合并后的公司结
构上，将食品和饮料业务进行重组，贵格公司的麦片和谷类食品
将与菲多利食品整合，专门从事方便食品的开发与营销；而贵格
旗下的运动饮料品牌“佳得乐”将与百事原有的百事可乐碳酸饮料
和“纯品康纳鲜榨果汁”合并，形成全系列的饮料公司。
可以说，百事与贵格合并后加速了百事在中国业务投资的增
长。今年5月，百事可乐宣布在广州建设中国最大的非碳酸饮料
生产基地。这一举措标志着百事正在加速其本土化进程。而这些
也正是由于百事公司的业务范围扩大了，品牌资源扩大了，那么
在这一基础上很好地整合碳酸与非碳酸饮料的运营结构，将会更
好地满足中国消费者的需求，从而在市场上创造新的核心竞争
力。
攻略四：名人代言 音乐行销
众所周之，百事可乐的广告策略可谓独树一帜、首屈一指。
在同老对手可口可乐的百年广告交锋中，常常好戏迭出，精彩非
凡。其中，百事可乐运用的“名人代言”广告，是他赢得市场的超
级攻略之一。
最初在香港，百事可乐推出张国荣为香港的“百事巨星”，展
开了一个中西合璧的音乐行销攻势。不久以后，百事为开辟中国
大陆市场而选择走红于大陆和港台之间的“天王巨星”刘德华作为
其代言人。
20世纪90年代百事同“四大天王”之一的郭富城合作，推出
了一系列经典的广告版本：“蓝罐包装上市”篇、“雨中飞奔”篇、“珍
妮杰克逊”篇等电视广告版本皆成为百事广告的扛鼎之作。
1998年，百事成立百年之际。百事适时地推出一系列的行销
举措。1998年1月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的
第一部广告片，是以他的歌曲“唱这歌” MTV为情节的一部分。身
着蓝色礼服的郭富城以其活力无比的外形和矫健炫目的舞姿把百
事一贯的主题发挥得淋漓尽致。此片在亚洲播出后，博得了年轻
一代的热烈反响。1998年9月，百事可乐在全球范围推出其最新
的蓝色包装，配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片“一变倾
城”，同时“一变倾城”也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝
色“新装”的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”的广告和大量的公
关活动，再加之珍妮?杰克逊、瑞奇?马丁、王菲的倾力加盟，共
同完美地演绎了“渴望无限”的蓝色风暴。
王菲的音乐在亚洲乐坛别具一格，王菲为百事所拍的广告片
同样以“渴望无限”为主题，由她创作的歌曲《存在》表现了王菲
对音乐的执著追求和坚定信念。“渴望无限”的理念得到了精彩的
体现。
2002年F4、郑秀文加盟百事音乐巨星家族，他们的加入为百
事可乐演绎出更加精彩的“百事乐章”。
音乐的传播与行销得益于听众和观众的传唱，百事音乐行销
的成功正是取决于他感悟到了音乐的沟通魅力。这是一种互动式
的双向沟通，它不需要让受众被动地接受，美妙的歌曲旋律，引
发共鸣的歌词都是同消费者沟通的最后语言。有了这样的广告讯
息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。
攻略五：热心公益 回报社会
进入中国以来，百事公司始终致力于建立以“百事可乐基金”
为切入点的良好公共关系体系，热心支持与赞助体育赛事和其他
的公益事业。例如，赞助“八运会”、赞助中国足球甲A联赛、支
持中国申奥成功等等。再如，2001年12月由百事（中国）投资
有限公司捐赠中国妇女发展基金会设立的专项资金——“百事可
乐基金”。基金的收捐地区是内蒙古自治区的准格尔旗，这笔基金
将主要用于当地缺水家庭修建“母女水窖”和贫困儿童复学的项
目。负责此项目的中国妇女发展基金会表示：像这样的捐助，百
事可乐公司在饮料业尚属首家。而据百事中国区总裁朱华煦介绍：
百事公司从创建伊始，就与全球慈善救助事业结下不解之缘。此
次“百事可乐基金”也是为配合中国的西部大开发战略，救助西部
贫困地区而设立的，希望能为中国西部的发展贡献一份爱心和力
量。
取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业，为百事的品
牌赢得了良好的美誉度，同时也为百事在中国的成功奠定了坚实
的社会基础。
攻略六：变幻莫测、精准实效的促销战术
销售促进可分为三个层面：
1、针对消费者的促销。
2、对经销商的促销。
3、针对销售人员的促销。
百事可乐取得的成绩与他变幻莫测、精准实效的促销战术是
密不可分的。
1995年，长春百事（97、98连续两年获“国际百事中国区销
量增长速度第一”、98年被获“百事中国区最佳装瓶厂”等殊荣）
创业之初，为了迅速打开市场、抢占份额，果断地采用了直销模
式。当时的饮料市场，计划经济的氛围还相当浓郁，销售人员往
办公室里一坐，听听电话、看看报纸，而商家要到饮料厂里自己
来提货。但是，计划经济下的这种销售方式必将被市场经济下的
全新销售模式所取代。为此，百事一下子招聘了占公司员工相当
比例的销售人员。于是，一支强大的百事直销队伍开始出现在长
春的大街小巷。接着长春百事又购买了依维柯、小解放等送货车
辆，用来送货上门，哪怕是一箱也照送不误。也许就是从这一天
起，客户“上帝”般的感觉产生了。
1996、1997年间，一种集快捷、现场配置、冷冻与一次性饮
用等诸多优点于一身的散装饮料机——现调机出现在了长春的街
头，而这种方式马上就被长春市民所接受，并成为长春街头一道
崭新亮丽的风景。也就是从那时起，长春百事这一业务在同行业
中始终居于领先地位。
1997、1998年长春百事已经占据了可观的市场份额与销售
量，并且连续两年获“国际百事中国区销量增长速度第一”的排名。
但是他们对于先进销售模式的执著追求却矢志不渝。紧接着，长
春百事又推出WAT（批发商协作）这一运营模式，不惜贴补部分
营运费用，来帮助批发商服务于终端客户。
1997年——2002年之间，百事可乐在中国市场分别推出了主
题为“百事18大赢加”、“百事国际球星队”、“百事音乐巨星赏”、
“百事音乐任我赢”等以百事饮料的瓶盖或拉环兑换礼品的促销活
动。这些活动的涉及广，影响力大，深得消费者的欢迎。对终端
促销、提高销量起到了积极的作用。
针对经销商，百事可乐公司主要采取价格优惠与折扣。在
1999年的碳酸饮料销售中，百事可乐批发价名列各竞争品牌最低
之位，具有很强的竞争力。除价格低廉之外，百事可乐还对经销
商提供短期赊销的支持、免费旅游、季度抽奖等活动，以激发经
销商的经销热情。
百事可乐将第一线的销售人员分为WAT（批发协作员）和
DSD（直销员）。其中DSD为主要力量，从事市场的直销工作。
WAT和DSD的工作职责主要包括：销售、客户服务、产品生动
化、销售管理等。对销售人员，百事可乐采取奖励直接与销售业
绩挂钩的形式，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，
并提供一定的福利奖励。
攻略七：线上沟通 精彩互动
在中国，百事可乐在线下传播的同时，也不遗余力地建立自
己的线上传播系统——百事可乐中文网站。该网站以游戏、音乐、
活动为主题，其背景是年轻充满动感的百事标志和百事的标准色
——蓝色。2001年中国奥成功，百事可乐在网络广告中独具匠心，
实现了品牌的激情无限与气势非凡的内涵画面精彩结合，从而用
动感的水滴传达出了百事可乐品牌充沛的活力。醒目的文字传达
出百事乐对北京申奥的支持。广告文案利用“渴望无限”和“终于解
渴了”的双关语，把中国人民对奥运会的期盼巧妙地跟百事可乐产
品联系在一起，从而产生了极佳的沟通效果。
在百事可乐中文网站，设有“百事足球世界”、“精彩音乐”等
相关内容，这些内容增加了的网站的娱乐性与趣味性，而这也正
是为创造吸引品牌注意力较好的办法。通过线上与线下的互动，
百事可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而突出了
媒介给合的有效性。
2.2.3 经营管理制度
百事可乐公司分销渠道
中型超市---连锁超市或中型超市
KA卖场---家乐福/沃尔玛等超市卖场
餐饮渠道---包括低档餐饮/中档餐饮/高档餐饮/西式餐饮/中式餐饮等
网吧渠道---各种网吧
批发渠道---以批发为主要销货方式的售点
教育渠道---依附于大学/中学/小学内部以及附近的售点/食堂等
交通渠道---汽车站/火车站内部以及周边的售点
另外还有工矿企业/加油站/高速公路服务区等渠道
2.3 企业行为文化
尊敬的各位同事：
百事公司始终以其傲人的财务业绩引导着该行业的发展，而
我们也可以真正地为取得的成就感到骄傲。和所有的成功团队一
样，我们不断地问自己：“如何才能做到好上加好呢？”答案就是
按照这样的宗旨交出成绩：我们致力于为百事打造更为坚实的基
础，并在此基础之上建立一家既能取得良好经济回报又能改善我
们客户、员工及社区生活的公司。 要做到好上加好，我们必须
以树立价值观和“行为守则”为前提。这意味着在用正当的方法创
造优异的财务业绩、用诚信取得成就以及与他人及所有股东建立
信任关系时要将我们的价值观和“行为守则”放在核心位置。我们
对将价值观与“行为守则”应用于行业方方面面的承诺，对于创造
世界级业绩而言意义重大…而且满怀更大的目标并付诸行动也将
改造我们共有的世界。 我希望本“行为守则”能够帮助引导我们每
个人以我们的价值观为导向朝着现实的业绩目标奋进。这些必不
可少的工具就是让我们坚定不移的根基。
感谢你们对确保百事始终以高可靠性公司的身份用正当的方法创
造丰厚业绩给予的支持和所做的贡献。
主席兼首席执行官
我们必须一贯努力，以做到：
关爱客户、消费者及我们赖以生存的世界——百事公司以强烈的
市场竞争精神为动力，但是竞争的目的是为百事及与其相关联的
个人和团体带来双赢。 百事的成功取决于对客户、消费者及社
区的深入了解。关爱也就意味着百事要为其利益进行不懈的努力。
从根本上说，百事恪守的精神是增长而不是索取。
只销售我们引以自豪的产品——百事产品标准的关键一条是，我
们的产品能够得到员工毫无保留的喜爱及消费。这一原则贯穿于
从原材料购买到产品消费的所有业务环节。
表达意见真实坦率——我们在表达意见时力求全面，而不是局限
于以实现某一目标为目的。在做到清晰、诚实、准确的同时，我
们还确保我们的意见为人所理解。
兼顾近期与远期目标——我们的决策着眼于近期和远期风险及利
益。如果两者得不到兼顾，可持续发展的目标是不可能实现的。
多元文化、兼收并蓄是成功的前提——百事的工作环境适合各具
特点、思维方式各异的员工。这样做有利于革新及培养发现新市
场机遇的能力， 有助于开发新产品、提高通过人尽其力实现增
长目标的能力。
尊重他人、共同成功—— 百事公司的员工优秀、尽责，但各自为
政不能实现公司的目标。我们需要有协作精神的优秀人才， 不
论在职责分明的团队还是非正式合作的场合都能够与他人协作。
共同成功完全取决于对本行业的人以尊重相待，不论对方是否属
于百事公司。 我们尊重他人、注重团队协作，这也是一种快乐
的精神，它使百事成为人们乐于加入的 公司，也是我们能够实
现世界级业绩的原因。
2.4 企业物质文化
企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著的特点是以物质为载体，物质
文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、
产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
1、基本要素
企业标志及其含义
标准字（见图）
标准色 黑、蓝、红色
2、辅助要素
厂容厂貌
产品特色、式样、品质、包装
厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌
企业的文化体育生活设施
企业造型或纪念建筑
纪念品
3 百事可乐企业文化判断、分析及支撑事例
3.1 相关利益者分析
3.1.1 如何看待员工
3.1.2 如何看待股东
百事可乐对待股东都是：公平分配股权、股利。公司注重规范公司运作，不
断完善治理结构，董事会负责公司的决策和方向，经理层负责公司的生产经营日
常管理；根据上市公司的管理要求，成立了监事会，履行监督职责；公司设立了
监察部和审计部，依据公司管理制度对干部和员工行使监督权，并不断从管理体
系上完善对公司经营运行的监督管理；公司高层领导每月举行会议评审公司运营
和财务情况，且严格执行独立审计，积极保护股东和相关方的利益，并通过多种
方式保障所有股东享有法律、法规、规章所规定的各项合法权益。公司依法召集、
召开股东大会，有效规范公司信息披露行为，确保信息披露的公平性，保护投资
者的合法权益；公平对待所有股东，平等对待所有股东，保障股东能够充分行使
权利。公司设立专职人员从事投资者关系管理，配备专用电话、邮箱，并不定期
举行网上路演、机构投资者拜访、推介活动，或通过网络交流平台等多种渠道，
加强与股东和投资者之间的交流、沟通。公司通过多种有效措施或途径确保公司
财务稳健与公司资产、资金安全，在追求股东利益最大化的同时兼顾债权人的利
益，在公司的各项重大经营决策过程中充分考虑债权人的合法权益。
3.1.3 如何看待顾客
他们看待顾客是：公平对待顾客、与大客户建设战略伙伴关系、帮助小客户
发展壮大、处理好大客户与小客户的关系。公司坚持以顾客为中心，强调围绕顾
客需求进行品牌塑造、技术和营销的创新。
3.1.4 如何看待绿色环保
百事可乐公司目的性绩效——环境的可持续性
节能减排，利用可再生能源
在环境的可持续性努力方面，2007年是百事公司取得重大进展的一年。公
司用电量减少了7％，相当于300万灯泡的耗电量；耗水量减少了8％，相当于
发展中国家1.2亿人的每日用水量；燃料消耗减少了12％，相当于4万辆通勤
车的耗油量。
另外值得一提的是，在过去三年中，百事中国灌瓶厂的水消耗量下降了
40％，能源消耗量下降了38％。2007年12月，中国饮料工业协会评出了“2007
中国饮料行业优秀节水企业”。百事公司在中国的7家灌装厂获此殊荣，包揽了
9家获奖企业的前七名。
同时，百事还积极推进可再生能源的利用。在美国，除了3年总计购买了
100万千瓦小时的可再生电能外，百事在凤凰城的服务中心及其他6家物流中心
和一家灌瓶厂都开始采用太阳能板供能；在印度，75％ 工厂生产所需的电都由
风能转化而来，仅此一项，每年可减少二氧化碳排放3，500吨。
让更多的人得到安全的饮用水
百事一直致力于帮助解决世界的水资源问题。在非洲、印度和中国，百事都
与合作伙伴一起，帮助解决当地的用水问题。例如百事在中国参与建设的“母亲
水窖”项目。
开发更加环保的产品包装
在美国，百事的产品包装是消费品包装中循环利用最多的。同时，百事还尽
力减少包装所需的原材料——百事2升的软饮的PET包装比1980年减轻了39％，
500ML冰纯水的PET包装比2000年减轻了1/3。不仅如此，百事还与山姆俱乐部
(Sam’s Club)及保持美国美丽组织(Keep America Beautiful)继续合作，在学
校里开展PET瓶回收活动。
土豆让沙漠变为绿洲
治理沙漠，保护生态环境，可持续发展，是中国社会面临的重大挑战。百事
公司作为中国社会的一分子，在这方面进行了许多有益的探索和实践。从1994
年开始，百事公司投资近2亿人民币在全国开展马铃薯种植项目，不仅提高了当
地农民收入，促进了农村经济的发展，而且对于治理荒漠化和改造环境，也起到
了积极的推动作用。其中内蒙古达拉特旗农场从沙漠到良田的改造过程尤具标本
意义。2006年，温家宝总理曾亲临农场视察，对此给予了高度的肯定。
占地2万余亩的达拉特旗农场，原来全部是沙丘地，没有达到土豆种植的基
本要求。百事从改良土壤入手，采用平整沙丘、种树植草、防风固沙等一系列手
段，使荒沙变成了土豆种植的沃土！同时，百事坚持“精细农业”的标准和“高
产高效”的原则，引入最先进的农业技术和设备，精心种植土豆，“把土豆象对
待孩子一样精心抚养”，保证了土豆生产质量和产量，并在种子繁育、田间管理
等土豆生产的全过程建立起科学的规范。
百事还在农场周边植树造林、修筑公路，帮助减少当地沙尘暴的影响。如今
的达拉特旗农场，土豆亩产达2．73吨，超过了国际水平。昔日缈无人烟的荒漠，
现已成为生机盎然的绿洲。
3.1.5 如何看待社会责任
达拉特旗农场的成功，不仅生动体现了百事公司的企业社会责任，也对中国
这样一个严重缺水、沙漠化威胁日益扩大的发展中国家如何进行保护性开发，进
行可持续发展探索，具有相当的借鉴意义。如今，达拉特旗农场已作为样板开始
在内蒙古其它地区推广。而百事土豆农场的模式，也为国内其他有志于西部开发
的企业所借鉴和仿效。
3.2 相关事物分析
1、对待个性 将不同个性的人安排在不同的岗位之中
2、对待竞争 公平、公正
3、对待人际关系 谦虚友好对待每一个人
4、对待忠诚 培养对企业，对品牌的忠诚度
5、对待工作 认真，热情，严谨，努力，坚持不懈
6、对待利益 追求利益，但又不是利益至上
7、对待教育/培训 百事可乐公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才
方面取得了成功的经验。还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场
营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但
学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。学员们在逐渐成为一个合格的
销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。
8、对待失败 敢于面对失败
9、对待历史 客观评价，公正对待，总结经验，创造未来
10、对待服从 服从是一种意识，也是一种素质
11、对待技术 追求高端技术，不断创新
12、对待文化 注重企业文化
13、对待责任 对责任感强的员工给予肯定，对社会有高度责任感
14、是否以人为本 是
15、是否追求创新 是
16、是否追求速度 是，但更注重质量
17、是否追求质量 保质保量
18、是否追求团队 注重团队合作
19、员工是否参与管理 是，让员工充分参与做主
4附带支撑材料
1、公司章程
2、宣传材料
3、内部刊物
4、文化宣传手册
5、企业文体发展纲要
6、企业员工手册
7、企业历史记事的光盘和书籍
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