海尔集团案例分析

2024年1月5日发(作者：)

海尔集团案例分析

【篇一：海尔集团案例分析】

ppt制作：张帅资料整理：朱笑生 资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况 公司慨况 企业简介 企业历程 企业架构 经营成果 成功之道 成功之道 市场定位分析 发展战略 企业文化 管理特色 新型理念 其他 其他 公益事业 启示 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最

具价值品牌。在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全 球员工总数超过6万人，已发展成为大规模 的跨国企业集团。在首席执行官张瑞敏确立 的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、 多元化战略和国际化战略，并于2005年底， 进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略 阶段。

经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界 范围的美誉度已大幅提升。自2002年以来， 海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品

牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、 电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、

洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界 名牌。目前海尔已跻身世界级品牌行列，其 影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2008年大事记董事长 推进本部 监事会主席 资金流入本部 物流推进本部 商流推进本部 产品本部 技术装备本部 商用空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 电冰箱产 空调产品本部 董事长秘书 独立董事 副董事长 董事 总经理 副总经理 职工监事 监事 财务负责人 组织结构职能对应关系类型 时间 奖项名称 奖项说明 品牌 2009.06.09

市场年度销量第一品牌 海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。

2009.05.19 中国空调市场品牌三强 海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得 分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空 调市场品牌三强一举奠定胜局。也大大缩小了与日 本国际化大品牌的差距。

2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一 在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项 目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以 及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且 综合排名第一的企业。

2009.01.10 海尔电脑荣获十二项开年大奖 09年新年伊始，海尔电脑便迎来多重喜讯，包括 《计算机世界》《chip新电脑》、《中国电脑教育 报》、《个人电脑》、《中国电子报》、《sp计 算机产品与流通》、天极网、it商网等在内的众多 媒体，为海尔电脑旗下的热销产品锐志t621、t68 系列笔记本、“开心小本”x101、“高清之王”

新极光、“游戏霸主”新轰天雷、“星球最强芯” 雷神等润眼电脑加冕，授予了包括“年度创新设计 产品”、“年度产品大奖”、“年度百佳产

品”“新锐品牌奖”、“渠道最佳价值奖”“最佳 绿色环保奖”、“渠道人气奖”等12项大奖，对海 尔电脑多年来精耕细作的渠道战略进行表彰。

类型 时间 奖项名称 奖项说明 品牌 2008.12.22 2008家电十大创新产 海尔省电空调获得“2008家电创新产品卖场速销奖”和“2008家电创新产品网友喜爱奖” 两项大奖，并因此赢 得“2008家电十大创新产品”，是会上唯一摘取三项大 奖的空调品牌。。

2008.10.08 中国大企业竞争力 500强 国家统计局在人民大会堂举行“第八届最大500家企业暨 中国大企业竞争力500强发布会”，向社会发布了关于中 国大企业集团的最新统计信息，海尔集团名列2008年度 中国大企业竞争力500强第1位。

2008.07.28 《中国内地企业综合 领导力》榜首 “亚洲200家最受尊敬企业”（即“亚洲企业200强”）调查中，海尔集团总体排名第一，连续5年荣登 “中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。而且，海尔

“中国最受尊崇的五大企业”单项冠军评选中，在 “商誉”和“品质”方面获2项单项冠军，是获奖项最多 的中国企业。

2007.6.21 2007年度《世界品牌 500强》第83位 在2007年度(第四届)《世界品牌500强》评选中，海尔品 牌位居第83位，比去年提高三位，已连续四年进入百强。

2007.4.27 2007中国最具影响力 的财富企业 在由中国社会科学院财政与经济贸易研究所等单位主办 的第三届中国财富论坛上，海尔集团被评为“2007中国 最具影响力的财富企业”。

2007.4.25 海尔七大类产品用户 满意度第一 在由中国质量协会用户委员会、中国标准化研究院顾客 满意度测评中心和清华大学中国企业研究中心联合进行 的“2007中国耐用消费品用户满意度指数”调查中。在 家电类产品测评中，海尔集团冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、微波炉、抽油烟机七大类产品用户满意 度第一。

市场定位与分析 上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有 像许多国内企业那样引进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司 为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。

1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即 “国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。在大家还沉醉在 国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。“做一块蛋糕自己吃” 海尔的理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。海尔的 市场战略可概括为以下几项： 海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外 发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场 中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领 国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度， 达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然 后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一 体”的本土化战略。

本土化设计战略在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的 意义。整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和 非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。

海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。

随着海尔产品市场拓展到100 多个国家，海尔在设计本土化实践中锤炼了出 一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重 要内容。

结果是1999 月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠 基。2000 月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“haier blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发 中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将 实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园， 在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、

伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗 衣机等家电产品。到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其出 口以及海外销售额也由零达到了2005 年的28 亿美元。

3.盖住对手进行差异化生产 德鲁克有一句话：“好的公司是满足需，

伟大的公司是创造市场。” 海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径提炼自 身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽。把自 身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖 点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制 造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地， 成为竞争对手的克星。

4。销售与服务一体化如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔将 在最短的时间内到达现场，解决问题，创新的思路给用户提供个性化的设计方 或以签收订单的形式为客户生产成批量的具特定功能的新款型产品的经 营模式。这同时也为企业吸引了更多的客户。

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植 的管理模式。

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电 领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产 盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大， 把企业做强。

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， haier 品牌已经有了一 定知名度、信誉度与美誉度。

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战 略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段： 全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区 别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射； 全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海 尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升 产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用 户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持 续发展。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成 特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织 创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，

伴随着海尔从无到有、 从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创 中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价 值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的 过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔的企业文化主要表现在以下方面： 01海尔的文化观——有生于无 02海尔的人才观——人人是人才，赛马不 相马 03海尔的战略观——先蓄势，后谋利 04海尔模式——人单合一 05海尔oec管理法——企业如同斜坡上的球 06海尔的市场连——市场无处不在，人人都有市场 07海尔的品牌营销——品牌是帆，用户为师 08海尔的服务观——企业生存的土壤是用户 09国际化的海尔——走出去，走进去，走上去 10海尔的管理之道——管理的本质不在于“知”而在于“行” 11海尔的形象——真诚到永远 海尔的企业文化对于海尔的发展具有极其重要的作用，因为成功的企业 文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这 些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上， 并与企业战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的

重要原因与根本保证。主要表现在： 一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征 海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下 两个方面。

1、企业文化三层次之间的高度整合 海尔文化的核心价值观是创新。海尔的做法是：通过观念创新，带动制度 创新，实现技术创新与产品创新。

2、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合 按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间 的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的 生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社

会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考 虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。

二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证 企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成 员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与 心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文 化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，

对民族 传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观和伦理精 神，才能建设出具有民族特色的企业文化。

海尔企业文化的民族性， 表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学 价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6s大脚印等具体管 理制度。

三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求 海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。

1、观念改变先于制度建立 2、结合民族心理创新管理制度 可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值 观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与 建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。

四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验 任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。

一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业 的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变 化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。

2、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的 用人理?quot;人人是人才，赛马不相马以人为本，实现全员自我管理《三 工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想， 令海尔成为行业的排头兵。

4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面wto的挑战。

5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼”，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实 现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

6、物流管理：海尔一流三网同步模式，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔erp系统，海尔 物流与标准化，海尔物流与3pl，海尔物流与jit，海尔物流与电子商务；整 合资源，高效率带来高效益。

1.把危机消灭在萌芽阶段 张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。

问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企 业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是等到危机出现后才 去解决的被动管理。

2.提出要从“危机管理”转向“问题管理” 问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的 套管理理念、管理方法和管理技巧。通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最便利的方式联系到他们，完成投诉、需求服务等要求，同 时也能为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。但更为

重要的是，问题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成 为市场信息的统计分析中心。所以说，“问题管理系统”不是简单意义上的 成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接的经济效益，从而成为企 业的“利润中心”。

3.永远如履薄冰 企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组 织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境 的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创 新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。

因此企业要想不 断地稳步发展，就必须树立这样一种意识:危机迟早都会来的，危机意识是企 业发展的原动力。张瑞敏曾经把当代最优秀ceo、ge 公司前掌门人杰克.韦 尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管理的一大特点是，不断在企业内部进 行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大获成功 之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。” 张瑞敏提出的海尔危机理念与ge 的思想如出一辙。

4.打破平衡，展开竞争，螺旋上升 这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，平衡是相对 的，不平衡才是绝对的，事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运 动过程中得以保持活力和发展。其实，打破平衡的做法正是海尔稳步发展的 奥秘。

5.问题解决三步法 问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况或事件的方法：第一步， 紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，

根治措施：针对问 题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理 工作中发生问题的外部环境。

6.管理无小事 “千里之堤，溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果 能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。

海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，实际上 是“大事”。

7.必须有张“乌鸦嘴” 《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到 解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳 医”，对问题视而不见听而不闻，亡羊补牢也要及时地补。其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群 众的眼睛是雪亮的，”管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来 发现，来提出。

8.只有创新，没有守业 海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔的做法是：通过观念 创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新，从而实现创造资源。

《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对

责任的观念，然后推行、实施80/20 法则，配合全面质量管理，保证 了海尔产品的高质量。

9.敬业报国，追求卓越 张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是 要给企业注入一种凝聚力，一种不断向上的奋发的精神，给每一个员 工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义， 使他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。

在物质利益 高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的例子是屡见不 鲜的，金钱不是万能的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实 人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实，海尔的精神是 什么呢？是爱国、报国的精神，他们以爱国主义为基石，以振兴民族 工业为己任，以创造世界名牌为目标。

10.资源存折，负债经营 资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负 债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流， 为企业、为自己创造更多的利润。

“资源存折”的实施，不仅仅只是在工 资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。

11.三工并存，动态转换 这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态 转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受 不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作 业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。

12.自主管理，自由创新 班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自 主管理的责任；每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事， 他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班 组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖 而出。

13.学习团队，互助互动 在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。互动就是 思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，就是让海尔每个细胞都动起来，使 集团的创新能力发挥到最大限度的过程。

14.战略联盟 没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认 识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中 心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商 业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。

15.海外并购 海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和 渠道。扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中 国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。

海尔是海。创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用 真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，迄今为止，在全国24个省、市、自治区援建了95所海尔希望小学，其中68 所已经投入使用； 2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予 “希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。

2007年5月28日，在青岛市即墨灵山海尔希望小学启动了“海尔奥运希望 工程活动”，海尔向青岛市青少年发展基金会捐赠300万海尔

奥运希望工 程基金和部分奥运图书，并将奥运知识带到全国的海尔希望小学中去。

2007年12月3日，“海尔全力支持北京2008年奥运会中国体育代表团暨海尔奥运希望小学启动仪式“在京举行。

据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶 贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿余元。显而易见，海尔“一块奥运 金牌，一所希望小学”的计划绝不是一时之举，而是建立在长期对于 社会弱势群体的关注之上，是海尔多年来致力于公益事业的企业精神 延续。

二十五年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿 台的产品，创造了无数用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。作 为北京2008年奥运会中国体育代表团的赞助商，海尔集团在发布会上 宣布整套家电进驻中国体育代表团训练基地，率先以实际行动支持中 国运动员备战08奥运会。此次提供的整套家电涉及到70多种产品，近 200多种型号，产品将广泛应用于奥体、射击场、国家训练局等奥运场 馆，全面涵盖运动员的衣食住行、运动训练，全力支持中国健儿备战 08奥运会。对于海尔而言， 2008年奥运会是一次检验产品实力的舞台， 更是加快全球化品牌战略的进程的契机。相信在中国制造向中国创造 转型的关键时期，海尔作为民族品牌的杰出代表，以奥运为支点一定 能够摘取经济“奥运会”的金牌，早日实现全球化品牌跃升。

海尔的启示 海尔给我们的启示， 首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂 家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部 分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质量名牌； 其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商 机，祭出“国际星级服务一条龙的大旗”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资 接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业 感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探 究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，

海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生 存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风 帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。

也因此，海尔的模式总是在推出的一开始 就受到别人的质疑，又在其后的实施验证中取得胜利。海尔的企业模式是创新与继承的 综合体，其日清日高的oec 工作法、人单合一的企业流程改造、吃“休克鱼”的低成 本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的实际而产生的独具特色的管理 模式，成为中国企业群起效仿的对象。

世界上进行过三次企业管理革命。第一次是100 年前美国泰勒的科学管理，第二次是20 世纪六七十年代日本的管理革命。概括来说，

第一次革命是要效率，第二次是讲质量。

现在到了第三次革命的时候了，它就是企业流程再造。这一革命更难， 做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求，以用户满 意度最大化为目标。

新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资

源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企 业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创 新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济 条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的 需要。

通过分析海尔模式，体现出“海尔之父”张瑞敏对中国企业、中国员

工的深刻了解和把握，彰显一个民族企业家对于中国民族企业能够在世 界腾飞的梦想，从而找到一种管理的思维和方法，探悉企业成功的秘诀。

学习海尔，不在于能否搬来海尔那些已经成形的模式或概念，而在于 能否领悟海尔的创新本质，能否学到海尔那样融会贯通的本领，能否具 备海尔那种海纳百川的气魄，这就需要企业家存乎一心，各得其妙的领 悟了。更重要的是，海尔让我看到规划管理和企业文化的力量

【篇二：海尔集团案例分析】

1 海尔公司治理案例分析 一、 海尔公司简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了 29 个制造基地?8 个综合研发中心?19 个海外贸易公司?全球员工总数超过 6 万人?海尔集团 2010 年实现全球营业额 1357 亿元人民币?同比增长

9%?其中海尔品牌出口和海外销售额 55 亿美元。2010 年海尔品牌价值已达 207.65 亿元?连续六年蝉联《中国品牌 500 强》。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名牌?其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视?euromonitor?发布最新数据显示?海尔在世界白色家电品牌中排名第一?全球市场占有率 6.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时?海尔冰箱、海尔洗衣机分别以 10.4%与 8.4%的全球市场占有率?在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域?海尔也处于世界领先水平。

创新驱动 型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案?实现企业与用户之间的双赢。海尔品牌在世界品牌价值实验室?world

brand value lab?编制的 2010 年度《中国品牌 500强》排行榜中排名第 44 位?品牌价值已达 207.65 亿元。

2 二、海尔公司董事会运行机制的特点和有效性 现代企业制度意在解决运行机制的问题? 关键是要建立运转有效的人事制度。张瑞敏的看法是?人?当然包括企业领导人?是企业的战略资本?是企业生存与发展的支撑者?因而企业制度创新的根本在于 改人 。海尔把实施人才战略看做是转换经营机制的重要一环。早在 80 年代?领导层就意识到企业要发展最缺的是人才?谁不抓紧引进人才?谁就会丢掉市场。海尔为此提出 大量吸收?大胆信任?大力加压 12 字用人方针。

张瑞敏说?海尔集团有 2 万多人?其中有研究生?也有文化程度较低的员工?但 人人是人才 。他提出过 管理借力论 ?就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性?形成合力?通过管人达到管事的目的。他引用一句古语解释? 上下同欲者?胜。

他要求管理必须身先士卒?对员工则强调参与意识。在海尔?就要营造 人人是人才 的氛围?让海尔员工人人都有公平感?人人都有成就感?

你能翻多大的跟头?我就给你搭多大的舞台 。

张瑞敏闲聊 三国 ?说刘备虽胸怀大志、无甚奇能?但他求贤若渴、爱才如命?将孔明、关、张、赵、马、黄等文臣武将团结在周围?终于在西蜀建朝立国?若海尔善于造就和使用人才?形成 人人是人才 的氛围?可奠定海尔发展之基础。张瑞敏说? 兵随将转?无不可用之才。作为一个领导?你可以不知道下属的短处?却不能不知道下属的长处?要能够容人之短?用其所长。

这种思想有助于员工建立自信心?鼓励他们自己磨炼自己。

3 公司设立战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会?选聘各专门委员会委员?并制定了各专门委员会实施细则。

董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构?

主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构?主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构? 主要负责对公司董事和经理人员的人选、 选择标准和程序进行选择并提出建议。

薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构?主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核?负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策方案?对董事会负责。

公司董事会专业委员会认真履行职责? 为进一步完善公司的法人治理结构?规范公司运作发挥了良好的作用。独立董事分别担任董事会审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会的主任委员?积极参与所在专业委员会的工作?对公司重大事项的决策提供专业的意见?规范了公司重大事项的决策程序? 对董事会科学决策和公司的健康发展起到了积极作用。

公司重视与投资者的沟通?重视信息披露。为保障对外信息披露工作的真实、准确、完整、及时?保护公司、投资者、债权人和其他利益相关人的合法权益?依据《公司法》、《证券法》、《公开发行股票公司信息披露实施细则》 及 《公司章程》 等相关规定? 制定了

《公4 司信息披露管理制度》?坚持及时、充分的信息披露?对投资者在财务、管理、政策等各方面保持透明。公司通过不同的方式加强投资者的沟通与互动? 倾听市场要求? 根据市场要求不断完善公司治理结构。

三、海尔公司经营者激励机制的特点和有效性 1.海尔集团提出了著名的 斜坡球理论 。

海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中? 悟出了企业人才发展的规律 斜坡球发展理论? 斜坡上的球体好比一个员工个体?球周围代表员工发展的舞台?斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。

根据斜坡球发展理念? 海尔的用人机制是 人人是人才?赛马不相马 。相马是将命运交给别人?而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说?斜坡球理论表现在以下几个方面?三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是?干得好可以成为优秀工人?干得不好?可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了 铁饭碗 的总题?使企业不断激发出新的活力。

斜坡球理论 通过 三工 并存?动态转换?即干得好的好的可以成为优秀工人?干得不好的可随时转为合格工人或试用员工?增强了内部紧张气氛?使员工之间更加拼命的工作?并能迸发出更新的思想?激发新的活力。因为员工们都有想要成为合格工人的需要?这种需要引起紧张感?从而导致行动?去实现这个目标?去满足这种愿望?但一旦愿望满足?又通过想保持这种地位的需要而引发紧张导致行动 不断的循环?使员工在竞争中进步?使企业蓬勃发展。但是我觉得这种方法需要一种正确的引导?否则成为恶性循环?企业就得5 不偿失了。比如说?员工们为了保持自己的地位而钩心斗角?互相诋毁 这样会使企业进入低谷。另外?这种激励方法只是增强了员工们的保健因素?员工只是一种被迫的向前走而已?没有一种热情对待工作?因此?结合其他的激励机制至关重要。

2.在海尔的企业内部 ? 将激励手段分为正激励 ?奖? 和负激励 ?罚?两种。

正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励?使这种积极向上的行为更多地出现?即更好地调动员工的积极性。例如?在海尔的奖励制度中有一项叫 命名工具 ?这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为 启明焊枪 ?杨晓玲发明的扳手被命名为 晓玲扳手 。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义?并想出了一个激励员工创新的好措施?即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情?后来不断有新的命名工具出现?员工以此为自豪?最初海尔开始宣传 人人是人才 时?员工应平淡。他们想?我又没受过高等教育?当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果?以这位工人的名字命名?并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在 《海尔人》 报上?在所有员工中传开之后?工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可?是对他们最好的激励?及时的激励和更大的上升窨?能让员工觉得工作起来有盼头?有奔头?进而也能让员工创造更大的价值。

6 负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚?以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感?使人头脑清醒?认识自己的错误或不中足?从而修正自己的行为?使错误的倾向朝正确的方向转移。海尔对干部每月进行考评?考评档次分表扬与批评。表扬得 1 分?批评减 1 分?年底二者相抵?达到负 3 分的就要淘汰。同时?

通过制定制度使干部在多个岗位轮换?全面增长其才能?根据轮岗表现决定升迁。

一正一负?一奖一罚的激励机制?树立了正反两方面的典型?从而产生无形的压力?在组织内部形成良好的风气?使群体和组织的行为更积极?更富有生气?激励的这两种手段?性质不同?但效果是一样的。从管理的整体看?奖?正激励?惩?负激励?必须兼用?不可偏废。只奖不惩?就降低了奖励的价值?影响奖励的效果?只惩不奖?动辄得咎?就会使人不知所措?人们仅知道不该做什么?却不知道应该做什么?甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以?必须坚持奖惩结合。

四、 海尔公司治理中监督机制的特点和有效性 根据中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》?海尔公司于 2001 年设立独立董事制度?是国内首批设立独立董事制度的企业之一。

独立董事的引进保证了股份公司所有权与经营权的分离?实现投资者对公司经营运作的监督?保证股东利益最大化的实现?提高了公司治理水平。

7 海尔像一个大家庭?但这并不意味着其中充满安逸与纵容。海尔无所不在、毫不容情的监督机制使每一位工作未到位者都痛感 无地自容 。oec 管理方法本身就是一个监督体系?以目标量化分解和责任层层落实为前提?任何一个当事人在问题出现之后都难辞其咎。

海尔的监督体系囊括了所有员工?你在海尔任何一家下属公司都可以看到 日清栏 上的表扬和批评。以冷柜公司为例?其办公大楼每个楼层的 oec 日清栏 上?都贴有在该楼层办公的部门主管对其下属的月评。月评分为表扬和批评两类?表扬或许可以空缺?但批评绝对不允许空缺。无论是表扬还是批评?都会在下月的工资单上得到相应体现。在海尔?干部犯了错误?没有什么不能批评的?而且是公开批评。《海尔人》的记者最厉害?可以在报上具体地、指名道姓地批评某个人或某种现象。

以这样极端的态度来纠正错误?在一般单位往往行不通?责任人会相互推诿?吵成一锅粥?最后不了了之?形成积怨?为将来矛盾爆发埋下伏笔。可在海尔?以这种批评方式来纠正错误、推动工作非常有效。在刊出批评的下一期报上?《海尔人》往往又安排一个 回音壁 ?摘发员工对此发表的意见?都是针锋相对、刺刀见红的。在强大的压力之下?受到批评的部门立即行动起来?检查自己工作中那些阻碍市场进展的因素。

五、 海尔公司治理对其他同类公司的启示 有特色的公司治理 8 海尔文化的核心是创新。

体现公司治理中就是公司根据市场变化不断完善制度。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标?伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界?海尔文化本身也在不断创新、发展。不断创新发展的企业文化有如源头活水为企业的发展不断注入新的活力。

人人是人才?赛马不相马 是公司的人才观。员工能翻多大跟头?就给员工搭建多大舞台?为每个员工营造出创新的空间?使每个员工成为自主经营的 sbu。公司的人才制度充分发挥每个人的潜力?让每个人都能感受到来自企业内部和市场的竞争压力? 又能够将压力转换成竞争的压力?确保企业持续发展。股权激励方案的实施将进一步完善青岛海尔股份有限公司的法人治理结构?促进公司建立、健全激励约束机制?充分调动公司高层管理人员及核心员工的积极性?有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起?使各方共同关注公司的长远发展。

海尔公司股东大会授权董事会按照激励计划考核办法及公司业绩考核体系确定激励对象和激励额度?授予后需经监事会核实名单?并在两个交易日内进行公告? 公司需聘请律师对该等激励对象的资格和获授是否符合本激励计划出具专业意见。

董事会应将预留激励对象确定及激励额度分配等事项在最近一次股东大会做出说明。