2024年2月24日发(作者：)
我们为什么需要SCM
这一部分是ＸＸ公司SCM在开发准备阶段，我的一些工作日志摘要和一些当时随手摘录的一些相关文献提要（这里只能提供部分不会涉及侵权的内容）。所以比较乱，也没有内在逻辑性，但是我也不想后期再加工，反正自己就这水平，丑媳妇总得见公婆。
提供这些内容的原因，我想首先提供一个从流程化、标准化、规范化和制度化的角度来看零售业的管理问题的独特视角；二是看看中国管理最好的零售业碰到的问题（实际上我与很多其他企业高管交流过后，认为，所有在中国的零售业，包括家乐福、沃尔玛、华润万家、联华等等都碰到类似问题，只是重点约有不同。看这个案例，基本对国内零售业的管理问题就基本了解了）
1、随着XX大规模并购，不断导致管理危机
实践证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的IT管理系统就意味着无法实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断，而且也无法实现规范化的管理和有效的控制。
实际上国内很多连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步，甚至被迫关掉新开的门店（例如华润万家，例如普尔斯马特）。
2、随着异地店面数的不断增加，异地拓展的分散办公管理、财务核算、人员考核、行政事物协调、业务流程畅通、监控、考核实时性等问题也日显突出，成为制约我们继续扩张的瓶颈（上海的运营费用比北京高25%）。
3、我们单店的效益的不断下滑问题（包括单位米效的营业额，营业利润，人员投入成本难以为继）的彻底解决日益成为我们能否活下来的关键，这些指标直接地反映出我们当前面对的主要问题已经不再是怎样扩大规模，如何多开门店，而是怎样使门店获得更多的销售额和营业利润，怎样才能将规模经营转换为规模效益，怎样才能实际的增强竞争力，怎样处理好片面规模化过程中遗留下来的问题。
例如：
（1）、某年5月经营分析结论：
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
★五一期间的销售组织不力。例如Ａ公司销售可比－11.1%,B公司销售可比－12.4%。而且集团综合可比也是下降的，说明集团经营不好是系统性的问题，这是很可怕的。应深入思考，寻求解决办法。
★A公司节假日来客损失明显大于平日，提醒店铺更关注假日销售组织，A公司可比销售虽仅下降－2.5%,但来客数下降已达－6.8%,值得特别关注。目前看来A公司问题不仅是商品问题。
★C公司月中转折下降后（5。1劳动竞赛结束后），后半月基本稳定，且有回升趋势，可喜。但从环比看并无明显进步，本月可比成绩较好是因为去年同期打击虚假销售，导致销售下滑所至，不能说明经营能力提升，未可盲目乐观。
★B公司后半月（5月14日后）可比指标明显扭转，且从来客增长看是良性的，但从5月销售可比增长累计＋5.4%和5月来客可比增长累计＋2%的成绩看，并不乐观。其4家新店一般第二年增长应在10％以上，效果应更大些，但实际增长乏力，为什么？最近几天XX店来客下降达50％以上，为什么？希望找到真正原因。
★本月利润大幅下滑，尤以A公司为甚，利润逼近C公司，绝对不可接受。
A公司利润下滑的主要原因是销售完成不好。赞返收入生鲜达成122.87%，食品达成91.96％，用品达成74.7%；但体现经营能力的净毛利达成率却不高，生鲜净毛利达成率69.68%；食品净毛利达成率77.25%；用品净毛利达成率82.26%。说明赞返收费高必然导致经营毛利下降，羊毛出在羊身上是颠簸不破的真理，天下没有又要马儿跑又要马儿不吃草的好事。而赞返收费过于强悍导致商品质量下降，直接影响销售。从企划部的《来客数下降原因调查分析》中可以得到这个结论，顾客离开我们的主要原因是商品质量下降。
以上数据终于让我们醒悟到，对供应商的索取不是可以无止境的，到了适可而止的时候了。我们的利润来源一定不能投机取巧，一定从提高经营能力和管理水平入手，才可以长远。经营能力提升可以开源，管理能力提升可以节流。
A公司是上市公司主力，这样的财务成果将使我们一切美好的未来变成幻想。
（2）、讨论：
★从目前的经营数据和毛利结构来看，A公司尚未跌到谷底。由于赞返寅吃卯粮和虚假销售的影响，A公司的真正销售恢复和经营毛利的恢复还需相当长的时间，预估到9月份可以到达谷底，通过一些措施，销售和毛利数据可以挤干水份，然后开始缓慢恢复，乐观估PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
计到12月可以恢复到3月水平，但这个经营数据将是健康的，真实的。A公司的出路在于利用这次业绩回调的震动，下大决心进行经营模式变革，做出特色，增强竞争力。
★C公司经营规模仍在萎缩中。在目前的经营条件下，C公司的下滑仍不可避免，主要是来客下降导致。除了改变调整经营模式和业态创新，迅速扩大经营规模和激励员工创业外，没有任何办法。
★B公司的毛利结构是经营毛利6.6%，赞返11.8%，销售业绩中虚假销售比例（可以通过毛利损失估计）等数据与D公司业绩下滑前的情况一样，所以预示着B公司将步D公司业绩下滑的后尘。
★D公司场目前经营数据基本可靠，水份不多，可以认为到达谷底，但何时回升，要看经营管理水平提升的速度。
★经过调查，目前出现的经营问题表面原因如下：
a.政策导向：去年A公司采购人员完成90％任务便可获奖，今年要完成100％，而且销售指标上涨10％，毛利率上涨1％，出现鞭打快牛现象，采购无力完成，基本放弃。为防止连续三个月完不成任务被解聘，只好在第三个月作假，例如把前两个月的一些赞返集中到一个月使用等等。
b.考核虽然有15项指标，但真正与奖励挂钩的只有赞返一项，只要赞返完成，就有奖励。所以全力以赴完成赞返，导致品项数剧增，A公司半年内食品和用品的品项数从8500增到13000，平均每月增800品以上。而且对品项优化的重点工作没有兴趣，因为会控制品项数，导致通过增加引进新品收取赞返的困难。由于以收赞返为唯一目标的引进新品，导致商品质量下降，顾客流失（A公司5月顾客流失6％，原因24％是商品质量下降）。
c.结帐得罪了供应商，或者选择离开，或者不供应新品、广告商品、成长商品，例如宝洁、统一。且供应商应该提供的年底奖励也没有。品牌、优质品进货困难，B公司XXX介绍百货要与松下、菲利普、美的等等供应商见面都不可能。根本没有可以选择的优质供应商资源。而这些优质供应商都曾经是我们的合作伙伴。
d.管理水平低，乱订货（部分采购用大额订货收取回扣），乱退货（D公司退货率达到15％，B公司也是这个水平），导致供应商不敢多供货，定1000只送300，所以经常缺货。采购沟通也无法解决，因为供应商已经失去信心。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
e.虚假销售。普遍做法是把C类收费转到A类，且比例甚高，（有的供应商买单量超过其在我们销售量30％）。假销售严重损失毛利和导致武功尽废，再没有努力提高商品竞争力和经营管理水平的意愿。
f.赞返收入寅吃卯粮，A公司有的采购在2月便把8月的赞返收了，B公司也有类似情况，一旦没有可收的，便离开。有采购讲只要让当XX采购，没有工资也干。
4、零售企业有其自身行业特性，实现五类信息的共享、交流是异地开店成功的保证：
（1）、业务型数据共享，主要指各种业务操作、单据、业务凭证交流、审核、跟进(订货单、验收单)；
（2）、销售分析型数据共享，主要指对经营管理提供指导、督促的相关业绩性的数据(各种销售分析报表)；
（3）、文档型数据，主要指各种行政、审批文件等不以数据库类型出现的数据；
（4）、多媒体型数据，主要指语音、图像数据交流，例如会议、业务沟通等。
（5）、促销管理数据，主要是各种打折，降价处理数据。
5、必须搞好与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，这样可以降低成本，加强供应链源头采购的竞争力，让供应商自己来实现货架和库存管理，通过这种合作，可以有效控制库存和缺货，解决后顾之忧，把更多的精力投入到对顾客服务管理方面，增加顾客对自己的满意度。
这样供应商也优化了自己的管理，双方达到了共赢的目的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。
6、现在，零售商必须要参与到生产商生产计划和控制中去，及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善，将消费者的意见迅速反映到生产中，不再像以前那样简单地当二传手或者电话话筒。零售商也能因为适销对路的产品，提高顾客的购买度、忠诚度，使自己在同行竞争占有主动权，形成企业经营的良性循环，变供应链为价值链。
7、确保运营和采购之间的有效沟通，做好中间物流链的工作，防止信息孤岛产生，进而门店缺货，顾客满意度、忠诚度下降等一系列问题的出现。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
（1）、运营和采购之间的沟通不畅是缺货的关键因素。在商品管理方面，由于信息不畅通，总部采购部不能很好地把握各门店的差异需求，往往在采购过程中只是凭经验下单，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也因为商品滞留使得没有更多的货架来摆放畅销产品，导致资源极大浪费。
（2）、在数据管理方面，由于信息系统落后，总部和门店数据库数据常常严重不符，经常会出现门店经理已在系统上下达订单，而采购系统却没有给出相应的补货提示，导致门店缺货。
（3）、相对于其他行业，零售行业顾客的忠诚度应该说是最低的，往往是哪家便宜去哪家，哪家好处多去哪家。为了吸引顾客，抢占市场占有率，商家往往只能使出打折促销这样的“杀手锏”。那么，对于商家来说，何时打折，哪个分店打折，什么商品打折，打几折等等这些对促销商品和促销人员的管理也成为了比较头痛的问题。因为商家不光要保证营业额的增加，还得在增加营业额的同时也要确保利润率的增加。总部要想实时、准确、完全的掌握到这些终端数据，然后对异地的各分店的商品定价、打折促销作出正确的决策，显然只有靠信息技术才能做到。
（4）、对于外部合作伙伴，所有供应商均可登录该平台随时查看自己的订单，甚至查询自己商品在连锁店的销售、库存数据，从而决定是否需要补货。此外的网上对账功能也能够提高结算效率。
8、门店缺货是我们的癌症，我们必须马上解决。
缺货问题不仅仅是门店的理货人员的问题，它还和采购买手，门店店长，配送中心，财务，甚至人事部都有关联。客户常常因为想购买一盒鲜牛奶而缺货，导致影响了购买面包，口香糖以及当天的其他购物计划。
罗兰贝格的调查报告中，畅销品缺货被认为是一个不容忽视的问题。缺货调查反映：中国的终端缺货率在10％左右，这一个水平远远高于国际平均的7％左右的水平。
罗兰贝格调查发现上海超市的缺货状况好于国内其他城市，但是这些超市的库存水平也比其他城市要高。上海超市相应库存一般为30至40天，比外地超市可能多出10天左右，虽然缺货状况能改善，但并不说明供应链的效率更高。
9、造成缺货的瓶颈环节存在于5个方面：
（1）、单品过多，货架过少；
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
（2）、门店后仓狭小，影响周转；
（3）、缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货；
（4）、零售商与供应商之间缺乏诚信与沟通；
（5）、供需双方的物流配送质量不能保障。
10、零售业绩效取决于供应链管理，供应链的各个环节都必须提供价值。
11、XX目前的情况是一旦发现因为货架上没有顾客所需的商品而导致销售量下滑，采购人员便会从供应商处大量购入商品，使门店中的商品堆积如山，最终又会导致门店持有过多商品，引发存货、货架和库存管理的问题。
12、有没有一种方法，既能增加货架商品可得性，又能使零售店保持最低的库存水平？为使损失的销售量降至最低，保持适当的库存量，或缺货时，向顾客提供替代商品以满足其需求？
13、经分析发现，XX门店存在以下通病：货架上的存货量不够，没有很好地遵循门店内部的运作流程，库存记录不准确，店后的布局复杂，店后的库存过多，离店的补货流程过于薄弱。有40%至70%的缺货是门店运作失误所导致的，包括库存定位不准确、库存管理薄弱等。
14、我的核心问题：
（1）、如何提高需求预测的准确度；
（2）、如何实现采购的专业化分工和推拉协同；
（3）、如何实现品项管理和店铺货架空间管理优化；
（4）、如何实现需求预测驱动的内部供应链；
（5）、如何实现简约的店铺销售模式；
（6）、如何建立处理收货、补货、库存准确性、销售指导原则和有效的劳动力匹配等问题的简单可行流程；
（7）、如何建立可操作的运营和业务的绩效衡量指标。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
目前以上问题的存在实际体现的是巨大的浪费。我们有六百家店，配送中心根据每个店的销售订单，汇总以后给供应商，供应商把货供过来。可能每天都有2000多个员工在订货，每一个订货人的判断能力和业务能力都会影响订单。随着消费者需求的变化，订单可能有的时候太多，增加库存，造成坏账核销，例如有很多食品是要过期的；有的时候太少，供不应求影响销售。这样就经常在高库存和低库存之间出现牛鞭效应，大幅震荡。导致商品巨额浪费。
如果能够通过所有对店铺销售数据和库存数据的处理，对某一个产品前几天或者去年的数据来做出订货预测，在这个基础上下订单，订单不合理或者高库存的情况大大减少。（实际上沃尔玛在供应链过程中的浪费减少30%左右。）
15、完善的供应链管理与供应链的任一环节都休戚相关，例如为不同商品建立并分配正确的流通路径、订购频率，供应商提前履约订单；及时向配送中心和门店运货；拣货的准确性、门店配货、门店需求与补货订单的匹配性等等。
16、目前降低牛鞭效应方法
消除导致需求暴涨的价格促销，同步计划周期，采购和订货分享预测和需求信息，通过供应商管理库存等程序来简化补充过程。
17、供应链本质上不是一条链，而是一个网络
供应链网络需要的信息包括五大类：产品信息；客户基础数据；供应商基础数据；仓储信息；运输数据。此外，由于需求的波动性，还必须考虑需求随着时间变化的特征，例如：服装产品具有典型的季节特征，大多数服装企业一年按照四个季节运作；啤酒饮料行业具有典型的季节特征，夏季与冬季销量差异巨大。
对供应链网络影响最大且容易变化的基础信息是需求规模。
一般来说，通过网络优化可以帮助企业降低5－15％的物流成本空间。
18、月库存周转率（月销售额*2/（月初库存+月末库存)）、库销比（当月平均库存/销售额）都是分析的过去的事情，对于企业管理来说，更希望看到未来的情况，也就是看看手头库存可以支撑多少天的销售：当前库存/未来的销售计划。
19、供应链管理的目标一是供需平衡；二是降低供应链运营成本。供需平衡是供应链管理的首要目标，但是供应链不能一味无原则地适应需求，如果不对需求的规范性进行限制，供应链可能为一些独特需求付出超额代价。比如：满足边远市场地需求，物流成本太高；满PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
足定量小的订单，物流单位成本高；满足大量紧急订单，紧急采购，小批量采购导致采购成本高。为此，在衡量供应链管理的需求满足率的同时，还需要衡量需求规范性。
销售计划用于指导供应链运转，衡量计划准确性，可用销售计划与实际发货数量比值计算。
对订单的衡量主要是客户下单次数，最小订单起订数量，平均每订单订货金额等。此外，还要衡量订单在时间上的均衡性。
衡量不一定是为了考核，是为了让业务行为逐渐向合理的方向转化。事实上，无法要求门店按照规范的方式下订单，我们只能主动去适应，但是必须衡量需求规范性。
20、老问题：如何调动公司内部各个部门为客户提供服务和产品的积极性？新问题：在调动公司内部各个部门积极性的同时，如何协调供应链上各个企业之间的活动来为市场提供产品？因为供应链管理导致从跨部门整合到跨企业整合。
跨企业整合有很多方式。丰田采用的准时生产方案（just in time），沃尔玛和戴尔的供应商管理库存方案，都是属于行业内专属方案。还有一些公共的或是行业水平的方案，如应用在杂货店和快速消费品行业的有效消费者反应方案、合作计划、预测与补给方案，比如第三方物流，利用不同行业公司的网络产生的规模效应来降低成本。
加强企业间合作可以降低供应链相关的费用，提高企业的响应速度，但是创新和利益可能转移到竞争者和潜在竞争者那里，从而削弱了自己的竞争地位。
21、老问题：如何使产品分销成本最小？新问题：在继续减少产品分销费用的同时，如何使供需平衡的成本最小？
22、日本的7-Eleven就是一个很好的例子。他们一方面收集销售终端信息，另一方面统计购物者的人数，这些信息注入到反应迅速的供应链中，每天供货可以达到三次，使得日本7-Eleven面对日新月异的消费者需求表现十分出色，在日本便利店行业中创下每平方尺销售额最高的佳绩，一年库存周转55次。降低成本的同时增加了销售额和利润，市场上需要什么，手里就有什么。
23、另外两个著名的例子是戴尔和宜家。二者的模式刚好相反。戴尔采用的是“订单生产”（build-to-order）的方式，没有成品库存，和采用“库存生产”（build-to-stock）的竞争者相比反应灵活。宜家采用的是“库存生产”的方式，增加产品库存，来战胜缓慢的“订单生产”的竞争者。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
戴尔公司觉得很难预测什么样的产品配置会好卖，也就不知道更需要哪些电脑配件（比如，多大的硬盘，多快的处理器）。因为配件供货时间要提前很多，所以他们必须根据预测来购买。戴尔通过调节产品的价格来应对供应-需求的不平衡，比如降低某种机型的价格来刺激某些滞销配件的销售。戴尔做到这点并不难，因为只需要在网站上改变价格即可。戴尔把这种方法叫做“有什么卖什么”。这种方法带动了需求和销售的增加，同时避免了供需不平衡带来的成本。
24、高露洁发现要想和沃尔玛保持紧密的关系，需要非常注意对方货架上所有的存货品种。有时这意味着简单但超出常规的努力。比如，通常英国制造的牙膏或是中国制造的牙刷是经过海运，再用卡车运到美国的分销商那里。一旦牙膏缺货，高露洁会马上把产品空运过来，以保护在沃尔玛的生意。
25、SCM可以通过对产品信息内容数字化，建立客户关系管理和定价系统，支持提供实时信息，让顾客在价格、产品规格和有无现货中进行选择，帮助销售人员理解需求弹性和个别的消费者偏好，从而做出更恰当的销售建议，不光提高了销量也提高了顾客的忠诚度。
对wxmang兄的一点想法
我很长时间没有上西西河。听井大说wxmang兄获得了西西河的广泛关注。今天一口气看了很多w兄的文章，提几点自己的想法，权属中性思考。
一是wxmang是非常积极思考，脚踏实地的人，是我辈的学习对象，这我不用多说了，从东北国企管理系列文章，到超市行业的管理思考，再到应付老上级写的金融投资的探索性思考，都可以看得出来。再留意w兄的经历，只可叹我党因为所谓最高的个人意气，随手丢掉一位管理方面的大才。
二是对wxmang的同感：那些关起门来yy中国目前如何了得的人，可叹可气可恨。我也是这一年的感慨。
不过这方面也不要过于悲观，亲身耕种播下种子，终会有收获的希望。我们要警惕的，是那种“盼中央”、“信中央”的大棋思想。这种思想以前在西西河上很浓，2009年年中经过几次事件的洗礼，似乎有所淡化。
三是对wxmang兄思路的一些建议：您经历过的三类企业，其实是整个人类生产-分配体系中的 三个环节，一个是生产企业，一类是分配商业（具体表现为大规模工业化后的二战后起压倒比例的超市行业），一类是和经济体系流动血液的货币相关的金融投资业。公司财务等为了方便总结的学科，以生产企业为原型对象，抽象出若干原则，但自然用不到流通大商业和金融投资业上面，流通商业在经营形态上与生产企业很有不同，金融投资业从本PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
质、功能上与生产、流通等“正常企业”都没有可比性（这里还混杂了道德质疑，如凭什么金融投资业有那么多饼吃？--刚刚看了三联新闻周刊的“基金经理的大时代”，里面的描述我看能让很多普通老百姓气死。我个人的解释是他恰好踩到了货币经济、资本主义的核心上，所以形成了这种颇为不公的中外均类似的结局）
谢谢，谢谢，你提的问题我也很困惑
以前一直在一线，与工人、计划、预算、质量、物流等等打交道，几乎就是一台机器，没有时间来想比较多的问题，现在有空了，还突然感到迷茫起来。但是我还是那个基本观点，中国不像想象的那么好，也根本没有什么大棋，都是意淫，上面就是随机应变而已。但也不悲观，崛起是大势所趋，只是成功与否取决于正确的选择，甚至是国运。
好店长是个稀缺产品
1、大卖场50%是靠资深店长（很多来自台湾）跳槽或挖角，50%靠从大学生中培养。大卖场店长大约需要8年到10年时间。一般从最基层干起，一个岗位都不会漏在担任店长前还要到总部采购部门和营销部门工作半年，了解总部运营流程。培训一般包括应知应会（例如如何订货、陈列、促销、防损等等）和技巧培训（例如如何处理投诉、接待工商税务、处理缺货等等），一般很少照本宣科，例如都是到现场，直接演示如何组织盘点，如何组织理货等等。
2、某企业每年都有百人计划（店长和总监培训计划），每年投资5000万，储备人才。培训最后还要根据专业，送往外面强化，例如便利店送到日本，财务送到大学，采购送到香港等等。
3、普马失败原因很复杂，有急功近利，也有犯罪原因。
4、大厂商管理已经很规范，而且店大欺客，有本钱讨价还价。所以在市场上越来越强势，份额越来越大。例如连锁超市如果没有宝洁、可乐，就根本开不了门。他还害怕什么，他的销售计划来自对经销网络能力的评估，而不是个别经销商能力。
宜家的强项是能够把他有的货销售出去
也即他的运营模式有什么能够卖出什么。他们对市场控制能力已经达到炉火纯青地步。有人说宜家可以把垃圾都卖出去。对客户消费心理研究是宜家非常大的一个部门：琢磨你想什么？要什么？
【原创】我给SCM软件开发商提的需求清单1
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
这一份文件是在邀请软件开发商进行工作交流时，我准备给他们的基本清单。这当然不是正式的招标文件，只是把SCM使用者最基本的要求整理出来。我认为对软件开发商和使用者都有一些参考价值：就是什么样的SCM是客户喜欢的。
一、对SCM的主要需求描述
1、系统设计基本原则
（1）、实行集权管理模式，在整个集团范围内统一优化配置人、财、物资源，对关键业务如财务和采购严格控制，实行垂直管理。
（2）、统一企业形象，统一经营理念，统一商品和服务。
（3）、总部能严格控制连锁店的经营管理和销售行为。
2、SCM要解决的管理上的难题
（1）、总部怎样才能够及时地掌握各连锁节点的全面的运作情况？
（2）、如何控制各门店的经营行为使之达到统一标准？
（3）、如何实时掌控各连锁店的商品库存变化情况及每天的销售额？
（4）、如何进行及时补货及各店间的余缺调拨？
（5）、怎样才能够提高整个连锁网络体系的效率，减少营销成本？
（6）、怎样才能够提供统一的、完善的质量控制体系和售后服务体系？
3、对SCM的技术要求
（1）、能够对主要商品自动编码
由于商品的品种较多，国家没有统一编码，商品名称复杂，手工编码工作极为繁重。
（2）、能够自动对商品有效期进行严格监控
商品需要严格控制其有效期，而手工管理很难做到及时、准确。
（3）、报表自动生成
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
由于商品品种多、客户数量多，业务量巨大。同时，随着货物数量的增加及出入库频率的剧增，手工管理模式会严重影响了正常的运行工作效率，致使仓储管理准确率和效率极低，同时，商品包装及主辅计量单位的频繁变化，给统计工作带来巨大的挑战，财务及管理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时报送到决策者手中。
（4）、配送中心与连锁店的信息必须实时、动态集成
配送中心如何快速获取连锁门店的库存变化，及时主动地配货。要做到这一点，各分店数据必须及时，真实，完整，有效传递到总部，零售的前台销售和后台必须无缝相联。总部能随时掌控各连锁经营及库存情况和配送中心的库存情况，以便分析各连锁分店每天的销售情况，主动配货或采购，避免超储积压或卖断缺货的情况，提高企业效益，从而达到控制各连锁分店的目的。
（5）、自动管理商品品种价格
随着连锁企业的扩张，跨地区经营不可避免。不同的区域消费特性不同，制定不同的价格政策或者经营不同的品种才能满足不同区域顾客的需求。在连锁企业的扩张中，多样化的连锁模式如直营连锁及加盟连锁都是可能的选择，特别是随着这些加盟店的加入，品种价格政策的可能会有多样化需求。
在连锁企业经营中，价格政策必须由总部统一负责，这是连锁经营的关键因素之一。但是，对跨区域的连锁经营，一般来说，不同区域，对某些商品的价格接受能力有很大差异。因而只有从实际出发，制定较为灵活的，适应不同区域消费水平的价格，或者在不同的区域经营不同的品种规格，才能取得最大的销售额。
（6）、对门店的自动管理
加强对门店商品销售及库存的管理，并在此基础上实现公司统一管理库存的自动订货，公司对分店的自动调拨以及分店之间的商品调配，缩短订货周期，增强送货的及时性、可靠性，并最大程度地减少库存的积压。
二、SCM必须实现的最基本功能
1、可以让任何有授权的用户从其终端实时监控、查看任何一个门店的销售情况（例如来客数、客单价、毛利率、销售成本等等）；库存情况（品项、规格品种、进货价、销售价）；订货情况（订单数量、在途情况）等等数据，并可以进行实时数据分析，例如同比、环比、与计划差距、与最优秀门店指标比；同时提供预警数据，例如缺货预警、销售异常预警（发PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
现大宗团购一般就是在作假账）、销售不足预警、销售价格异常预警（往往是门店为了完成销售指标在牺牲毛利促销）等等。
2、同时这些用户也可以实时监控和查看任何一个品项的销售情况（销售额、销售量、进货价、销售价等等）；库存情况（例如库存数量、规格品种、库存地点、库存环境（湿度、温度）----这对冷链产品极为重要、库存时间和过期时间等等）；订货情况（订单数量、在途数量、预计到货时间、预计到货数量等等）；结算情况（对账数据、退货数据、赞返数据等等）。以上这些数据为实时调整经营策略和运营方法提供了支持，例如促销活动的时间选择、品项组合选择、价格带选择、目标客户选择、供应商选择都需要这些数据。
3、帮助零售商随时掌握订货信息的传输情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，合理规划安全库存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率，而且还可以帮助供应商合理安排生产数量、时间以及运输等问题，实现按单生产、及时交货，从而减少了生产效率的损失。
4、将零售商内部的一些实时动态信息，例如订货业务，退货业务，销售业务，扩张计划，促销计划，网上对帐对单业务等等信息，以及其他的需要与供应商，制造商等企业交流的信息，通过一个专业的网络平台工具来进行实时交互和管理，从而解决大家在信息交互和交易单据传输方面的延时和高成本问题。
5、对每一个系统用户允许操作的系统模块、界面、权限进行相应的设定，例如：在网站上点击接收确认各项单据信息，则表示已经正式确认了该单据信息；如果单据信息有问题，可以通过及时通过互联网络进行相应的沟通；而日常的网上对单对帐，也是可以通过网络进行核对，确认无误后，零售商则直接将应付帐款通过网络划拨给该供应商，进而有效提高双方的办事效率。
6、实时对上传信息进行反馈和确认，并进行相应的管理和分析，进而产生一系列与零售商内部管理相关的各项信息，使供应商和制造商能够及时获取相应的信息和资料，将原来的一些游离于企业外的管理流程和环节纳入到自己的管理体系中，有效的降低商品缺货率，提高商品周转率，同时也节省通讯费用。
三、系统结构要求
1、基本功能
（1）、配送中心与连锁企业信息系统及门店管理系统无缝集成
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
SCM将实现配送中心、总部业务管理、门店管理一体化集成设计，配送中心信息系统又与车辆运输信息系统及自动化仓库控制系统集成。
（2）、支持顾客的管理
SCM可以通过会员卡、储值卡、预付费卡等等卡片系统来采集顾客信息，为实施客户关系管理系统（CRM）准备数据基础。
（3）、支持自动报表
SCM将提供连锁店商品销量和销售额统计、连锁店销量和销售额排行榜、商品销量和销售额排行榜等统计分析报表，及时按商品销量和销售额对经营品种进行ABC分类，对企业的经营管理提供辅助决策支持。
（4）、有完善的预警机制
SCM将可以对接近有效期的商品、滞销商品、过期订单、库存缺货进行警告和提示。
（5）、支持连锁店的多元化经营
为了充分发挥连锁门店的渠道优势，SCM将支持对非商品的销售管理，如数码冲扩、化妆品、药品、快餐店等等。
（6）、先进的数据交换平台
目前我们已有的信息系统是基于WEB的解决方案，要支持上千家连锁门店的正常运作是困难的，其数据传送缓慢且经常出错，甚至出现出一张报表需要一个小时的情况。建议SCM系统采用更好的通讯架构，以低成本高速度支持数千家连锁门店的正常高效运作。
建议将数据库技术和流程管理技术结合起来，利用工作流来串联一项工作的不同阶段。各种单据处理后的不同状态，系统将自动传送到后续处理人的处理窗口中；下一阶段的工作人员将会在他们的邮箱中看到自己所负责工作的当前状况，并且可以选择其中任意一项工作(邮件)切换到相应单据进行处理。
2、集成化的信息系统
SCM信息系统至少应该由三部分组成，即总部的信息系统系统；门店管理系统；配送中心信息系统，而配送中心系统分为仓储管理；车辆运输管理；设备控制三子系统。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
这些系统应该建立在一致的数据平台上，相互之间实现信息实时集成。具体的讲，SCM能从门店管理系统获取门店的库存信息以指导销售采购财务结算等；能从门店系统中获取各门店的自动补货申请；能从门店系统中获取送货品种数量包装送货地址路线等信息，规划出最优配送方案；能从设备控制系统中获取库房温度湿度等信息，以监控库存商品的状态。
3、连锁门店管理系统
应该是一个递阶分布控制系统，满足区域公司和总部对其数据实施实时采集和相互通讯的要求，同时可以满足多目标资源配置的调度和多目标监控。
我给SCM软件开发商提的需求清单2
四、对5个主要流程的处理要求
五个流程，即订货流程、入库流程、销售流程、货物调拨流程以及退货流程，（此外还有SCM还要支持若干辅助流程，例如计划、预算和成本控制流程；对账、结算和资金归集流程；招聘、培训和任用流程；战略规划、业绩合同管理和业绩考评流程；资源配置和投资管理流程；业绩真实性稽核和计划执行进度督办流程等等。）
1、订货流程管理
订货流程应该包括3个模块：供应商资格动态认证；采购合同动态评审；采购合同执行动态监控。
（1）、供应商资格动态认证
通过对供应商生产经营数据的动态采集，例如产品质量数据、生产成本数据、生产能力数据等等，然后进行评估判断，决定是否继续其供应商资格。
（2）、采购合同动态评审
通过对采购合同涉及的产品规格品种、价格等数据与竞争对手和市场一般调查数据比较，建议修改采购合同的采购条件，包括价格、规格品种、交货时间、交易条件（例如赞返比例、结算条件）等等。
（3）、采购合同执行动态监控
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
采购合同执行动态监控就是通过对订货过程的管理，如对已收到的和分发的订单、商品出库、在途运输等环节的信息进行监控，全面控制订货事实，实现快速响应订单过程以及提高工作效率。
我们提出上述要求的理由是：
在手工操作的订货流程中，零售商下达订单后，通过邮件或者电话，上门提取等方式将信息传递给供应商，之后供应商就会按照订单的数量，在订单有效期内将商品送到订单的指定地点。如果供应商无法满足订单，只有少数企业会及时告知零售商采购买手，而多数是不会通知的，这样零售商买手就会陷入很茫然状态，迎接买手的就是门店和配送中心商品库存告急，此时再去准备，缺货事故已经既成事实。
这种信息延误给零售商带来的缺货导致损失巨大。
实际上零售商的经营管理人员要接触的各种信息可以说是浩如烟海，例如商品库存，商品订货，商品退换货，促销情况，收银情况，供应商信息，结算核算信息等等数百个报表，成千上万的重要信息，但是这些信息并不完全，只是进销存系统所产生的一些数据，而一些重要的外部数据却没有导入系统，并进入我们的分析系统中参与日常的管理。
建议SCM系统把上至制造商，经销商，供应商，下至门店收货，顾客送货服务等一系列外部环境的支持和协助管理联成一体。
（4）、SCM的订货环节 订货成立的条件是：
日均销量×订货周期－现有库存－在途数量>0
订货周期是商品订单发出到实际收到商品时间，这个周期包括了订单发出，订单接收，备货，运送，验收入库共计五个环节。而订货周期的5个环节中零售商所能够控制和掌握的只有发送订单和验收入库这两个环节。其他环节都是由制造商和供应商来掌控的。而这一部分信息情况，手工操作时只有通过电话来沟通联系，这样就会陷入无边无际的电话咨询的海洋之中，居高不下的操作错漏率就不可避免。
手工操作必然导致以下问题：
a.供应商多久能送货？即使订单有期限，但是什么时候送货是影响零售商运作的一个关键问题。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
b.能送多少货？你下达的订单，制造商能够满足多少？是满足所有订单的单品和数量还是部分单品？
c.你的门店在供应商送货期间是否会断货？门店的最多能扛几天？
安全库存的存量是依照供应商的送货周期订的，供应商的送货周期虽然可以约定，但是商品的供货流程中的变数太多了，在实际中，安全库存往往并不安全。
如何掌握供应商和制造商订单物流信息，应该说是零售商内部管理首要问题。
所以说，SCM必须能够有效解决这个问题。
2、入库流程管理
SCM对入库异常情况的处理要一定简单高效。
因为入库流程管理不仅反映库存增加的事实，更重要的是，它通过对入库过程的管理，及时向决策者提供入库状态的信息，如检验状态、入库通知等，将库存管理从静态信息变为动态实时信息，大幅降低运营成本和商品贬值风险。
正常情况下，采购订单中指定的商品，按照需求时间、数量到达配送中心仓库或卖场，库管人员核对后接受入库，过程中需要打印什么入库单、验收单等等，是一式几联等等，都是例行公事。
但是我们希望入库流程不仅仅可以完成正常情况下的业务处理，更重要的是能够对异常情况进行控制和标识，使得相关管理人员可以获得及时和完整的信息，以便进行相应的处理，同时这个流程是非常简单的。
实际入库流程中，最常见的异常是：
（1）、入库时发现某商品到货数量大于订单订货数量。
这种情况应该说是常见的，每个企业肯定都会碰到，在一般SCM中有两种常见的处理流程：
a.在SCM中按订单订货数量入库；超出部分不在系统中进行入库，放在特定位置，通知采购员。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
b.在SCM中按到货数量入库，其中超出订单订货数量部分放在封存库位，暂时不能领用，通知采购员。
有些其他企业信息系统设置入库数量不得大于订货数量，否则多出部分不接受。
实际上，从管理流程角度，这样的限制没有必要。
SCM所记录的信息必须与实际情况相符。如果实际情况是送货车辆必须等待库管人员核对完方可离开，验货员发现到货数量大于订货数量的同时，立即原车退回的话，信息系统软件中设置入库数量限制就是合理的。但是大多数情况下不可能是这样的。通常库管人员只是核对诸如托盘数，毛重，有无外包装损坏等情况，无异常即签收，送货车辆即可离去。然后才会进行详细的清点和检验。如果接受信息限制，则超过部分就不会在信息系统系统中有记录，也就是信息系统不能标识和管理这种异常情况，其他人员也不能通过信息系统获得相关的信息并进行相关处理。这样就需要存在一个信息系统外的系统（如Excel表格）来对这部分数量进行管理，很明显不是一个合理的方法。
所以我们建议就是让SCM系统直接实现实际操作流程就可以了。
（2）、发现供应商装箱单与采购订单相符，但是与实际物品不符。
这时较合理的流程是这样的：不管怎样先在SCM中接受入库再说，当然是入到封存库位，不可以被领用。然后由相关人员确定实际物品到底是什么，公司是否需要这些商品，如果不需要，再进行退货操作即可。
这样做并不麻烦，因为实际操作就是先入库再退货，不在SCM中做也要在一个什么其他的系统或单据中记录，在SCM中做记录的好处是将来产生供应商绩效数据时对于这类错误有了统计，反之则要人工进行统计分析。同时对于库管人员而言，正常情况下在SCM中会进行入库、退库操作，异常情况下也要进行入库、退库操作，只是库位不同，这样的流程比正常情况下要在ＳＣＭ中进行入库操作，异常情况下入库要填写某个表格单据，退库填写另一种表格单据要简单的多。
另外对于财务人员处理应付款业务也有好处，当供应商负责应收的会计打电话来问为什么没有付款时，财务人员就会发现有根据这样的记录，减少查找和交流的耗费。
所以说一个流程简单有效就是合理的。
3、销售流程管理
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
销售流程管理的核心是动态订货和动态配送。这就要由总部统一管理门店库存，就必须随时动态地掌握到连锁分店的库存变化。销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
所以我们希望销售信息管理能够对企业内分销环节中每日发生的销售事实给予及时记载，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。在此基础上，以分销体系和时间为参数，对不同的产品销售情况进行查询、统计与分析，从而使不同级别的机构决策者可以及时地获得企业的销售情况，为企业的采购决策提供依据。
所以我们建议在连锁门店管理系统中，统一保存所有门店的商品库存帐，由总部统一登录各门店的库存帐。当配送单制单完成并确认登帐时，在总部商品库存帐变更的同时，该配送单所涉及的门店商品库存帐做相应的变更。制单完成的配送单随货同行，送达门店。门店据单验货收货。若发生货单不一致的差错，则在单据上注明差错内容，并及时在系统内勾对配送单，系统可根据管理需要赋权给门店，让门店根据双方签收的配送单差异数及时修正库存，且按实际品种数量收货。该单据的回执联返回。
总部在对差错单据核对后，检查门店修正的库存数据准确性，同时修改门店商品库存帐和配送中心商品库存帐。门店可以通过网络向总部服务器访问查询本门店的库存情况和配送单等信息，也可以通过网络将库存数据下载到门店的计算机上，以便进行有关管理时使用。总部登记的门店商品库存帐是唯一的有效库存数据，不会出现总部与门店在库存帐数据上相互之间衔接不上的情况。门店签收的配送单回执联是总部所登记门店库存的原始凭证，当门店对库存数据出现疑问时可以根据它进行核对。同时，要求系统支持多计量单位转换，也支持整包装拆零销售的功能。
对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制单、登录均由总部完成，从而保证库存数据准确性和一致性。
对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的主机中，由总部进行库存商品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。
采用总部集中管理各连锁分店库存好处可以概括为以下几点：
（1）、门店库存数据的更新是即时的，保证了总部各种业务活动对门店库存数据的实时需求。而传统门店分散管理库存则很难做到这一点。在不了解门店实际库存动态变化情况下，总部不能准确地把握门店库存，从而影响即时业务的开展。
（2）、可以保证库存数据的唯一正确性，不致在总部和门店之间引起混乱。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
（3）、以提高效率，降低成本。减少门店对专职录入人员的需要，减少录入设备数量，使门店能专心于对商品实物的管理和销售管理。
（4）、既可以满足门店业务活动中，对库存数据查询访问的需求，又有利于加总部强对门店及整个物流的管理控制，因为总部实时掌握各门店的库存情况，才可以及时对进货、配货、调拨、核算等进行处理。
各连锁分店自行或由总部设定其业务帐库存上下限，通过库存上下限报警来控制分店的库存是一个行之有效的库存监控手段。通过下限报警生成请货单来代替人工的要货计划无疑从速度和准确度上均可以有很大的提高，并实现主动配送。
库存上下限的设定需要经过长期经验的积累才能做到准确。而且根据实际情况的变化要做相应的调整才能真正使库存上下限起到应有的作用。因此库存必须是动态的模型，适合企业根据实际经营情况进行调整，逐步趋向最合理的库存控制点。
除了门店库存外，系统还应该根据连锁企业的管理实际需求，对系统的基础信息实行适度集中统一管理，以利于管理、易于维护，系统采用。这些基础信息如商品名称、客户名称、客户信用额度、质量政策、生产厂家、商品价格等，由连锁总部统一管理这些信息并下发到各连锁分店中。
4、货物调拨流程管理
货物调拨流程是门店之间产品销售协调的过程，也是总部对各级门店库存平衡协调的过程。
建议系统在设计时，必须考虑所有要货单和调拨单需由总部确认，并进行门店之间的协调，系统自动与正常的客户销售加以区分，以便得到企业真实的销售统计。
对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制单、登录均由总部完成，从而保证库存数据准确性和一致性；对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的主机中，由总部进行库存商品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。
在连锁零售体系中，货物的调拨是复杂多样的，系统处理主要需要考虑发生了库存水平变化和运输费用。
5、退货流程管理
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
退货流程是订货流程的反向操作，主要是手工操作，内容有退货申请、退货检验、退货批准、退货审核等。
我们建议必须在SCM中能够提供所有操作涉及的单据的制作、复核、自动报表和通过严格的电子签字程序进行业务流程监控。
在实施过程中，由于我们提的需求建议太多，软件供应商没有办法使用其最佳商业实践流程，只好重新开发业务流程，所以供应商的部分模块就不能用了，必须重新开发。例如资源配置模块使用的是一个多目标线性模型，通过一个专家数据库，调整目标之间权重，转化成为一个标准线性规划模型，求非劣解；例如预算平衡模块使用的是一个动态投入产出模型。
我的回答
1、一般超市保质期短的商品，例如日配品、生鲜，实际都是供应商在承担库存，超市自己一般没有库存，销售不掉，当天就退货了（不排除有个别店长贪图供应商好处，内外勾结，销售过期产品，例如换标签，但这是违反管理制度的，发现小则罚款，重则开除）
2、百货等保质期长的商品，如果供应商配送能力强，超市仓储地方狭小，可以委托供应商代管库存，但是订货单发送后，才算超市的商品，在订货之前，与供应商库存没有金钱关系，也即库存损失与零售商无关。
3、POS数据分析每周做一次，以此确定下一周期DM促销（一般一次周期15天，包括从准备促销清单开始，选品，谈判，进货，陈列，促销等等）。具体数据分析集团总部有一个专门部门，大约5个人，3个是黑龙江商学院学商品的，2个是数学系学数理统计的。
4、所有实时销售和动态库存数据都与供应商共享，只是要付费（实际就是数据整理的成本），例如酒水类数据，一年大约20万（不仅包括供应商自己，而是所有相关的产品在本集团所有门店分门店甚至货架的销售和库存的数据，只是其他客户的供货价格不提供）
5、后台数据分析是SCM的主要功能，为决策提供支持。例如促销效益数据分析是每个促销周期结束后的第二天，在办公会上就将作为主要讨论内容。主要分析方法一是销售可比、同比、环比；二是我们把门店分成四个店群，不同店群在同一促销周期促销商品重点不一样，例如32促销周期Ａ店群可能重点是促销日配品，B店群重点是促销酒水等等，这样可以容易通过数理统计方法，分析出促销手段、商品品项与促销效果的相关性，支持下一阶段促销的决策。
6、这个公司从股东、董事、到高管，几乎都是数学系毕业的，所以极为喜欢数学方法。这个SCM实现时把开发商基本彻底搞崩溃，说：从未见过这样的客户，比我们还要懂行。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
据说系统实施不顺利，现在效果不理想
甚至与上系统前没有什么区别。软件商不便说，涉及他的名声。我在西西河提供的清单只有实际的大约30%，因为太多内容涉及侵权。实际系统主要是ERP，把他的传统模块全部塞进去了，但是与企业实际运营流程冲突极大。我提供的内容都是软件商没有现成模块的，不得不外包找人重新开发的，但是找的外包软件公司实力不够，实现得不理想。此外，这个项目上马不久我就离职了，下面问题据说层出不穷，细节就不清楚了。
不是用户不愿意出钱出时间，而是的确不好用。功能过于复杂
对核心业务流程理解不够，眉毛胡子一把抓，重点不突出，很像一个专门绕远路的出租车司机，把员工，尤其是知识储备不够的绕糊涂了，本来能够干的活，一上erp反而不会干了。而几万人的企业培训时间和成本都巨大，比erp投入大N倍，这是很多实施企业没想到的。
这已经几乎覆盖公司的IT系统了，不是短期能搞定的
以我的工作经验来看，M总的这个系统很庞大，不是短期能搞定的。我也做过一家大型企业的的分析支持，主要接触的是该系统的库存，预测，订货，商店布置，销售模块。该公司的配送中心与商店共有两三千家。上述任何一个子系统都很大，支持团队是百人级别的。开发演化至今都几十年了。
就拿这里最简单的商品编码来说，这就是一件非常繁杂的事情。从我应用的角度来说，系统设计之初就应该考虑长远的需求。我所在的公司所有的商品都需要有编码，商品编码是有专人负责的，该公司是自己一套编码体系，这本身就是一个子系统，他们是分为部，类，子类，型号，项这五级。系统设计之初，只有部，类，项三级，结果后来发现不够使用。因为很多程序是按三级编写的，推倒重来代价就大了，只好用修补的办法，但这样一来数据的结构就不够干净。类似的情况是很多的。另外，编码是不是重复使用？这也是一个问题，因为有些商品，如服装，常常几个月后就不再销售了，今后也不会有同一种产品出售，因此重复使用编码似乎没问题，但后来发现，这对一些应用带来了不便，比如查找销售历史数据就很麻烦（公司经常有法律诉讼，需要历史资料证据等）。
库存管理：这又是一个庞大的系统，我不知M总企业使用什么软硬件，反正我接触的系统相当大，IBM的那套系统，还是感觉不够用，一个大点的数据库表就几百个G，所以只能存储每个周末的瞬时数据，都无法看每天的结束状况。做个大点的分析，仍然需要数小时运算。对大型企业来说，WEB只能作为用户界面，后端的软硬平台要求很高。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
公司的库存水平控制是与预测模块（又一大块子系统！公司使用专用软件）紧密相连的，而预测模块需要销售历史作为依据，每周微调。
我感兴趣的是数据仓库与挖掘方面，因为公司数据浩如烟海，各个系统之间联系有的松散，有的紧密，报表常常出现不一致，这又是许多公司的通病，如何在不影响公司业务的情况下，尽量整合各个系统的数据，利用数学与统计的手段，进行各种
分析，从中挖到金子，是很有意思的一个方向。我看就算美国，很多公司这方面还是刚刚起步。河里这方面的大牛们能否交流一下。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
发布评论