2024年3月31日发(作者：)
2018
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排产通知书
篇一：排产通知书
排产通知单
我公司与 签订的合同（合同编号:），根据合同要求，该公司已向我公司支
付定金，请技术部与生产部予以配合，并及时安排生产，确保公司按时发货。奥帝亚
电梯销售部
年 月 日篇二：关于对部分交货周期较短的客户增收排产费的通知一统集团公司文件
统总令字〔201X〕第（142） 号 关于对部分交货周期较短的客户增收排产费的通知
集团所属各区域及店面公司电商平台上线后，凭借超高的产品性价比受到消费者的青
睐，目前公司全线产品生
产已经处于饱和状态，为保证客户产品的交货质量，公司决定从即日起，公司全线产
品最短
交货周期为120天（四个月）。对于交货周期在四个月以内（含四个月）的客户，
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公司将收取
加急排产费，具体标准如下：三个月以内(含三个月)交货的订单 收取订单总额2%的
加急排产费 三个月至四个月交
货的订单 收取订单总额1%的加急排产费 四个月以上交货的订单 不收取
加急费
原则上,对于加收的排产费不超过合同总额5%,请各分支公司及店面在日常销售中严
格
执行，不得以任何形式增收或少收加急排产费，排产费用计入合同收入。同时要求各
店面销
售人员不得在电话中与客户沟通排产费情况，只能告知客户要加收排产费，具体情况
必须在
店面与客户沟通以防老客户跨区询问造成退单。请各分支公司及店面务必做好销售顾
问培训
工作和客户服务工作，保证客户订单及时送货。对于以上规定集团将加大检查力度及
客户回访力度，对有违规行为的单位和个人将
按照集团的相关制度予以严惩。 特此通知 一统集团总部201X-12-04报送：董事长
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抄送：公司各领导，全国各区域负责人、财务部及相关负责人篇三：业务接单排产作
业
管理制度1.0、目的
为了满足客户的要求，做好公司的订单管理，有效的对生产进度掌控，规范企业业务
接
单及生产排单作业流程，特制定本制度。 2.0、范围 本制度包括自业务接单到生产计
划指令下达的全过程。 3.0、职责
3.1、营销中心负责业务订单的承接、订单转换和订单交期跟进。 3.2、采购负责采购
作
业的实施及采购进度跟进工作。
3.3、仓库负责物料的收发、仓储管理及物料库存信息的反馈（以库存报表为主）。
3.4、pmc部负责组织合同评审、生产计划的制定与控制、物料需求计划的编制与控
制，
并
负责本
制度的制定、修改、废止、起草的工作。
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3.5、总经理负责本制度的制定、修改、废止的批准执行。 4.0、内容 4.1、作业流程：
4.2.1、业务员接客户订单后，填写《订单评审表》连同客户订单交部门经理审核
（重要
客户、新
客户，来访级别高的客户、新产品、产品复杂程度较高、低于销售价格须营销总监复
审），
审核通过后转交业务员编制《生产通知单》，审核不通过则注明不通过原因，退回业
务员重新
整理。
4.2.2、业务员将外贸/内贸经理审核通过的《生产通知单》、《订单评审表》交pmc
经理
确认，确
认不通过则退回外贸/内贸经理，确认通过后，pmc经理将组织相关部门人员进行订
单评审，具体评审工作如下：
4.2.2.1、评审方式分为：会议评审、传递评审和授权评审 a、会议评审包括：新产品
的首次订单（视情况亦可传递评审）、重要订单或客户要求特殊之订单；
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b、传递评审包括：一般订单（非重要和特殊要求）、老产品投产、客户返单（视情
况亦可授权评审）；
c、授权评审包括：老客户返单的产品，并且该产品与上次订单比较未作任何变更，
由 营销中心将《订单评审表》转至生产中心，授权pmc经理直接评审，但财务部需于
《订
单评审表》签署评审意见。
4.2.2.2、评审权限及评审内容： a、营销中心：评审订单交期、单价、运输方式、包
装要求等各项要求，若不能满足客 户需求时，必须声明；
b、财务部：评审从财务立场看本公司能否接受客户的订购单价及付款方式，以及信
用 等级等项目，如不符公司要求需注明原因； c、技术部：评审客户的产品规格要求和其
他技术要求，在现有技术条件、工艺设备状 况下能否满足，若不能满足时，必须声明；
d、pmc部：评审人力、设备产能、物料供应进度能否满足客户交期要求，若不能满足
时，必须声明；评审物料采购前置时间、单价、市场行情及特殊物料的采购进度能否满
足订单要求，若不能满足时，必须声明 e、品质部：评审产品的品质检验、试验、控
制能力，若在生产开始前不能满足时，必 须声明；
f、生产总监：具体判定订单产品技术需求、产品质量、生产工艺是否符合客户要求。
g、总经理：总体评审决策是否可以接受客户之订单。
4.2.3、合同评审通过后由pmc部发放《生产通知单》，如评审不通过则退回营销中
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心重
新整理。 4.2.4、pmc部对《生产通知单》进行分发，表单分发为一式四联，一联
pmc部自
存，一联交技术
部，一联交营销中心，一联交品管部。
4.2.5、营销中心外贸/内贸经理根据订单评审后的《生产通知单》编制《成品出货控
制
表》，对生
产进度定期不定期跟踪。每周一将《成品出货控制表》交一份pmc部经理，以便于
营销中心对生产进度进行督促。
4.2.6、技术部根据《生产通知单》的要求在一个工作日内编制技术开发计划，交营
销中
心、pmc
部和总经理各一份，以便于业务跟单及生产计划安排。
4.2.7、技术部根据本部门编制的技术开发计划和客户订单要求，进行产品的制图、
打样、
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技术资
料的编制及其他相关技术作业。
4.2.8、pc专员接到《生产通知单》后，结合生产部现有的产能与负荷情况，编制
《产
能负荷表》。 4.2.9、pmc经理根据技术要求、生产工艺流程、产能负荷及物料的请
购到料前
置时间（由mc专
员提供）、《生产通知单》的交期、交量的要求等编制《生产主计划表》，如能满足
要求，
交生产总监审核，如不能满足要求，pmc经理需组织相关部门对订单进行再次评审
（对特急
订单提报总经理可作临时插单处理或转业务接单流程）。
4.2.10、《生产主计划表》经生产总监审核通过后交pmc经理进行生产计划与物料
控制的
具体跟进。 4.2.11、pmc经理将生产总监审核后的《生产主计划表》交pc专员复印
分发，
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一份pc专员自存，
一份转交mc专员进行物控作业（详见《pmc管理制度》）。
4.2.12、pc专员根据《生产主计划表》定期编制《生产计划排程（进度跟踪）表》，
提
交pmc经
理审核。
4.2.13、pmc经理核对《生产计划排程（进度跟踪）表》的交期及数量是否与《生产
主
计划表》
及产能负荷相符。如相符于《生产计划排程（进度跟踪）表》签字转pc专员；如不
符，
退回pc专员重新整理。
4.2.14、pc专员根据审核后的《生产计划排程（进度跟踪）表》，编制《生产作业
指令
单》，《生
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产作业指令单》一式八联，一联pc专员自存，一联机床车间、一联注塑车间、一联
装配
车间、一联mc专员、一联一楼仓库、一联三楼仓库、一联成品仓库。 5.0、相关支
持制度及表单《物料请采购作业管理制度》； “订单评审表” “生产通知单” “成品出
货控制表” “产
能负荷表” “物料需求分析表” “生产主计划表” “生产计划排程（进度跟踪）表”
“生产作业指令单”篇四：生产计划排产交货计划 生产计划排产－原料交货计划（日生
产） erp中目前下达的工单，是一个周期性的工单，mrp需求算得了一个周期性的需求，
对于
jit送货时间过长，车间根据下达的这些周期性的工单（大的生产计划），制定每天
（或近几
天）的安排生产计划，根据每天（或近几天）的安排的生产计划，来算得用料需求，
jit送
料需求及交期！
一、目前系统中的功能系统中现有这样的功能，类似满足这种情况！将工单计划变成
每天实际生产的工单，方
案如下： 制造通知单asfi500－>制造通知单转工单asfp302－>工单维护asfi301
1、制造通知单asfi500销售、预测或者mrp转过来的生产计划送达到制造通知单，
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制造通知单内有预计完工日，
计划产量、已开工单量、入库量
2、转成每天工单asfp302车间根据制造通知单安排每天（或近几天），在系统中将
制造通知单转成工单，此时的工
单即为每天或者近几天的车间实际生产任务！
3、工单开工asfi301
这里转了3张工单，模拟车间3天的生产计划，分别是：
（1）、201X/8/23 100
（2）、201X/8/24 200
（3）、201X/8/25 300
4、系统料件情况
为了查询更详细的效果，预做如下处理
（1）、料件20，原料201X收货4660进仓库
（2）、在途采购订单
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预计201X /8/24交货10 运行3天的工单需求！
6、查看mrp运行结果amrq510
（1）、3天的生产计划
（2）、8月23日之前用料201X后的结存还有50
（3）、201X/8/23-201X/8/25 3天的用料需求 1：3张工单共需 600 2：有一张采
购订单数量10，到货日期为24日3：预计结存=工单需要备600－库存结存数量50－采
购订单到货10＝540（还需要采购
540）
7、采购需求汇总
抓一张报表，取mrp运算结果得采购料件、供应商、交货数量、送货日期
8、按每天的生产计划上面是3天安排的车间合在一起算得的需求，如果算每天的需
求，mrp计算时距设置为
天！就会得到每天安排生产所需要的用料！ 篇五：业务接单排产与生产计划控制作
业管理制度1.0、目的
为规范业务接单、排产作业、计划控制合理安排，使工厂生产链体系保持快速通畅，
生
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产目标顺利达成。特制定本制度。 2.0、范围 本制度包括从业务接单到安排生产主计
划，下达生产任务以及设定生产目标时适用。 3.0、
职责
3.1、业务员负责将接收到客户需货信息（即订单），传递给销售部内勤。销售部内
勤将
需求信息，
汇总生成《订单（合同）评审记录表》。由销售部长审核及组织评审，以及协调订单
变更
的事宜。
3.2、销售内勤根据审核后的《订单（合同）评审记录表》的先后排列生成《生产计
划通
知单》。 3.3、物控部根据《生产计划通知单》，制作《生产主计划表》、《生产任
务指令单》，
以及订单交期
的控制跟进工作。
3.4、生产部负责《生产任务指令单》落实、督导和执行生产计划，并处理计划执行
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过程
中的异常
情况。
3.5、物控部负责物料存储、毛坯保管、备发及物料的请购，提供收货报表及仓储数
据。
3.6、采购部负责生产物料、外协件的采购及交期进度的控制。
3.7、技术部负责提供相关图纸、工艺流程以及保障生产流程的正确性。模具的维护、
修
理，保证
模具仓库模具的正常应用。
3.8、生产车间负责本车间领用材料、生产计划安排、进度控制及品质保证。 3.9、物
控
部负责本制度编制及执行工作。 3.10、生产副总负责本制度的审核。 3.11、总经理
负责本
制度的批准。 4.0、程序内容 4.1、工作流程见附件 4.2、接单与排产
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4.2.1、客户通过电话、传真、或电邮的方式将需货信息告知业务员，业务员进行汇
总后
交销售内
勤，由销售内勤统一生成《订单（合同）评审记录表》，《订单（合同）评审记录表》
由
内勤交销售部长。
4.2.2、销售部长凭相关客户信息对《订单（合同）评审记录表》的交期及数量进行
核实。
如相符，
于《订单（合同）评审记录表》上签字；如不符，退回内勤重新整理。
4.2.3、核实后交生产中心，由生产副总组织对《订单（合同）评审记录表》进行评
审。
4.2.4、评审完成后，由销售内勤将《订单（合同）评审记录表》进行汇总，生成
《生产计划
通知
单》，交生产中心副总审核后，分发物控部，物控部进行生产主计划排程。
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4.2.5、物控部依据《生产计划通知单》结合公司生产工艺流程、产能负荷及模具情
况、
生产排程
以及人力配置、设备运行状态、物料配备情况编排《生产主计划表》。《生产主计划
表》
一式三联，一联自存，一联生产部，一联销售部。销售部接到《生产主计划表》时在
两天内
反馈物控部。如不满足要求时，则作进一步沟通。
4.2.6、物控部根据《生产主计划表》编制各车间《生产任务指令单》、《砂模/蜡模
车间
排模单》并
分别分发至相关生产车间、品质部及模具车间。《生产任务指令单》一式五联，自存
一联、
模具仓库一联、生产车间一联、品质部一联、成品仓库一联。并对完成的单据及时录
入erp
账套。《砂模/蜡车间排模单》存电子档，一份交模具仓库员。
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4.2.7、各仓库依据《生产主计划表》、《生产任务指令单》做物料准备及需求分析
（详见
《物料需
求分析及请购管理制度》）。
4.2.8、物控部对生产计划执行情况进行跟进，填写《生产任务进度控制表》。
4.2.9、销售部内勤根据《生产主计划表》，编制《成品生产发货交期控制表》，依
据《成
品生产发
货交期控制表》进行交期跟催及异常信息的反馈。并于每周报销售部长审批。
4.2.10、相关销售业务负责人核查成品发货进度控制情况，对于异常的应及时与相关
部
门沟通，以
便和客户作进一步的沟通，以解决交期异常问题。对于《成品生产发货交期控制表》
制
订本身的问题应退回内勤重新整理。
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4.2.11、如遇到订单取消、变更时，物控部应相应的对生产计划作取消或变更，并通
知
生产部，由生产部通知相关车间。
4.3、生产部对计划的进度控制：
4.3.1、生产部依据计划排程，对车间完成日期进行进度跟催。
4.3.2、各车间收集、汇总、统计、分析每日、每周异常情况，并将异常情况提交生
产部
部长。 4.3.3、物控部根据各车间提报的《生产日报表》作生产效率分析的依据之一，
同时
统计生产计划
任务执行情况，相关数据录入电脑。
4.3.4、根据生产条件（技术、品质、模具、工艺等）、客户需求变化作生产计划的
变更。
4.3.5、适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度，或向上级提出生产异常时的
协调支持
工作。 4.3.6车间生产作业：
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4.3.6.1、物控部计划员编制《生产任务指令单》交生产部部长审核后，下达车间主任
确
认后安排
车间班组进行生产。
篇二：排产款通知单
排产通知单
我公司与 签订的合同（合同编号:），根据合同要求，该公司已向我公司支付定金，
请技术部与生产部予以配合，并及时安排生产，确保公司按时发货。
奥帝亚电梯销售部
年 月 日
篇三：12、排产确认单
电梯排产确认单
1、本表单分别由销售人员和项目经理填写；
2、安装 代理合同 ，项目信息由项目经理核实填写，销售代表负责 合同 约定款项收
取确认；
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3、安装经销合同，项目信息由销售代表核实填写，同时提供代理公司实地测量的
《土建勘测单》给管辖的项目经理。
4、项目经理按照《土建勘测单》与土建图参数进行核实，确认无误在《排产确认单》
签名提交销售支持转发合同履行员排产。 5、工地不具备交货条件，甲方坚持按时交货，
书面告知甲方现场不具备交货条件，造成库存须支付每天100元/台的仓储费。
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