2024年4月27日发(作者：)

企业市场定位分析

华为企业大客户价值定位的三步曲

价值定位过程包括价值识别、价值选择和价值提供，它们之间有着先后顺序。首先，

发现并识别出影响客户价值判断的所有要素；其次，找到客户最重视的利益、竞争对手的

价值定位与企业自身资源优势三者的结合点作为价值创新的突破口；最后，根据选定的价

值创新点配置内外资源，从整体产品概念出发，为客户提供感知价值，以实现价值定位。

一、 识别大客户价值

（一）在大客户需求盲点与竞争者弱点之间找到突破口

在早期，直接与跨国公司正面交锋，华为深感力不从心。于是，采取“农村包括城市”

的战略抢占一席之地。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、

西南的落后省市。现在，华为已占四川新增市场70%的份额。

（二）从最终用户的烦恼中寻找价值创新机会

为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%

的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。追逐实用的企业文化，已渗

透到华为公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向，这使得华为成

功并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借技术的先进性，而

是对最终用户面临的烦恼与难题的高度敏感。

但这并不代表华为不重视技术研发。每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争

对手更注重新业务和产品的新功能。华为市场人员认为：“现在，价钱已不是最有利的竞争

手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的不同决定了客户选择谁。”

（三）以市场预见力快速响应大客户需求

华为产品成功的另一个理由是，响应大客户需求比竞争对手更快。

华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州

行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。

中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为

一家承建。2年时间，华为没赚到一分钱。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二

期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其

他产品。之后其它厂商跟进，如今该工程项目的价钱只有当初的1/5了。

二、 选择大客户价值

（一）构筑竞争差异优势

“竞争金三角”理论告诉我们，市场竞争要综合考虑企业自身、客户和竞争者三方利

益的平衡，华为在客户价值的选择问题上也运用金三角来构筑竞争差异。我们运用“竞争

差异矩阵”这个工具，来解释华为早期没有品牌影响力的情况下，如何在大客户认知价值

的重要性和相对主要竞争对手的差异这两个维度中寻找平衡点？

一、以个性化情感营销 形成竞争特色。华为在业界素有“二流产品卖出一流市场”的

说法，华为采用“人海战术”（聘用大量的大学毕业生，并进行魔鬼式训练后，投放市场的