2024年5月10日发(作者：)

【组织变革案例】

阿里巴巴的组织变革历程——从“大淘宝”到“小而美”

组织决定于战略，组织的变革是为了更好的实现战略，也是为了适应战略的调整。善变

的马云在阿里巴巴快速成长过程中对组织进行了不断的变革，从而更好的实现阿里巴巴的成

长战略。

2006年5月10日，阿里巴巴宣布，依托亚洲最大的网上购物平台淘宝网，正式推出全

新B2C业务，从而相继提出了“大淘宝”的发展战略，即鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，

并把产品批发给下面的消费者，打通B2B和C2C的界限，融合形成B2B2C模式。“大淘宝”

的战略创造性的解决了人们认为的“只有便于运输且附加值高的产品才适合B2C”的问题，从

而以B2C平台为核心，融合了B2B和C2C的平台，获得了广阔发展空间。

环境的变革又一次推动了战略的更新。2011年6月，阿里将淘宝网一拆为三，分拆为

一淘网、淘宝网和淘宝商城三家公司，分别专注于购物搜索、C2C业务和B2C业务，从而

致力于打造“大阿里”战略。随着B2C业务的发展，在淘宝网的平台上同时进行B2C和C2C

的模式使得一些高端商家无法被区分开来，知名公司的旗舰店在淘宝网上，普通商铺的网点

也在淘宝网上，使得淘宝网的平台开始显得大而不专。因此，阿里巴巴将淘宝网与淘宝商城

分拆，在淘宝网上专注做C2C，且租金较低，而将淘宝商城打造成B2C的专业平台，租金

较高，从而分离出更高端的商家群体，打造专注的平台。从而在当年11月11日的“双十一”

电商促销过程中完成了整个淘宝网53亿的销售额，其中淘宝商城（天猫）33.6亿，淘宝网

19.6亿。

2012年6月，马云将公司进一步分拆并整合为七大事业部，即“七剑”：淘宝网、一淘

网、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务、阿里小企业业务等，并由这七大事业部组成

CBBS（customer to business to business to service partners）；马云称其为“one company”战略，

旨在更好的整合阿里巴巴和淘宝的业务，从而更好的服务于小企业。此时正处于阿里巴巴

B2B业务下市一个月余的时候，阿里巴巴面对的任务是要将阿里巴巴的B2B业务与淘宝网

的业务进行整合，从而打造一个整体的集团形象，更好的融合B2B和B2C的业务，以服务

于中小企业。整合的效果反映在淘宝的业绩上，这一年，淘宝网整年销售额突破了10000

亿大关，而仅仅在“双十一”的大促销当天，淘宝系完成销售额191亿元（天猫商城132亿和

淘宝网的59亿），创造新的历史记录。

组织结构服务于公司的战略，在“one company”的战略下，马云致力于打造一个创造整

体公司价值的阿里系，七项业务整合了B2B与B2C，共同完成一个目标——服务于中小企

业。而这种整合并不是阿里巴巴的最终目的，因为整合是为了发展，而为了更好的发展，阿

里巴巴必须将其各项业务更加精细化。这就诞生了2013年1月10日的“小而美”。

2013年1月10日，在马云决定实施“one company”不到半年的时间，阿里再次进行组织结构

调整。马云在至全公司的一封信“变革未来”中说道，“这是公司自创始13年来规模最大的组

织结构变革；这不是一次看到变化的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是对未来理想的

实施！”马云将阿里巴巴拆分为25个子事业部，包括物流事业部、商家事业部、旅游事业部、

无线事业部、音乐事业部、本地生活事业部等，并组建战略管理执行委员会来管理9大事业

群（每个事业群包含功能相关联的事业部）。

25个子事业部的划分，是马云对于未来理想的一种尝试，这种细化使得一些曾经并不

是阿里主业的业务独立出来，进行独立发展，以寻求新的突破点，而这些业务单元，都是互

联网领域颇具潜力的业务单元。例如物流事业部，正是阿里巴巴在2012年1月23日“1000

亿投资建设物流网”的决策下重点发展的一个业务单元；而音乐事业部，则是2013年初阿里

巴巴收购虾米音乐后的一个发展单元。这些都被认为是非常具有未来发展潜力的业务，而在

大公司的框架下不易被重点发展的业务单元，例如互联网音乐是互联网业务中非常具有潜力

的一块，但是由于中国的盗版音乐问题和顾客的不愿意付费的问题，始终没有找到新的商业

模式，整合音乐业务为未来寻求了新的增长点。

阿里巴巴的成长战略，以及在成长过程中不断战略调整，使得阿里在每一个时期有着特

定时期的增长目标，而通过每一阶段的公司目标和个体目标的实现最终完成公司整体战略。

资料来源：任荣伟等：《创新创业案例教程》，清华大学出版社，2014年4月版