2024年4月23日发(作者：)
企业闪电战：疯了一样冲过去，或者慢慢死
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作者：梁宁
来源：《中国商人》2020年第04期
过去几年，我们看到了很多闪电式扩张的企业：滴滴、美团外卖、拼多多、快手、抖音、
瑞幸……这些企业几乎都是短短几年时间，从一家初创公司迅速达到了巨头的规模。他们成长
的每一天、每一步都伴随着争议、唱衰和质疑。
在我看来，领英创始人里德·霍夫曼写的《闪电式扩张》这本书里提出的观念和操作，解
答了过去几年我们很多人非常困惑和痛苦的一些问题。
过去几年，我和不少实现了闪电式扩张的胜利者交流过，当然和更多的曾经参与了“闪电
战”，然后败下阵来的创业者交流过。
我之所以觉得《闪电式扩张》是一本重要的书，因为这本书概括出了过去这些年“闪电战”
中让大家拉开差距，進而决出胜负的关键，我把它称之为“野蛮人法则”。
直到今天，还有很多朋友怀念早期的易到用车，觉得体验很好。
2010年5月，周航用自己的1000万元创办易到。周航对易到服务理想的设定是：易到的
司机温和有礼，谈吐不凡，易到的用户是中国高收入阶层。
易到曾设计过一个小功能，司机接单后，会收到用户喜好推荐，例如乘客是否想和司机聊
天，以及对车内音乐的偏好。
周航是网约车的先驱，3个月后，卡兰尼克才在美国成立Uber。2年后的2012年，程维才
用80万元启动了滴滴的创业。
为什么会输掉这一仗？在面对野蛮人的疯狂进击时，周航选择继续采用文明人的方式，不
希望卷入野蛮战争，而是独立发展。
里德·霍夫曼的核心思想是：面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率。为了
速度，你要接受混乱、容忍糟糕的管理、忽略客户的投诉、募集超额的资金——让火焰燃烧！
速度优先，用最快的速度，拿下最大的地盘。
这个提法非常反常识。这也是周航看到滴滴烧钱补贴、混乱管理、产品重复开发、资源浪
费等做法，他无法认同的原因。
周航成功过一次，他认同的是商业常识、道德、经济学原理，以及一个大家都认同的理
念：没有效率的增长，是慢性自杀。但是滴滴赢了。
之后的几家闪电式扩张企业几乎重复了同样令人诟病的路径。对每一个新市场、新大陆启
动的蛮荒之战，几乎都是文明人输了，野蛮人赢了。
我们错在哪里？里德·霍夫曼的答复是：阶段。
市场与企业的不同阶段，应该有不同的作战模式。《闪电式扩张》这本书谈了四个阶段的
不同作战模式：海盗、海军陆战队、统一大陆的军队、警察。
上世纪80年代，乔布斯有一句著名语录：“当海盗比加入海军好”。很多初创企业都像海
盗一样，依靠冒着风险进攻活着。
这句话有点绕口，渔民出海打鱼也需冒风险，但他不用进攻。山贼要靠进攻活着，但是他
生活在山上的风险并不大。而海盗是冒着风险进攻才能活下来，并且一旦暴露，就会引来打
击，来打击它的一定是比自己更强大更成熟的对手。
所以，海盗没有什么正式流程，要依靠灵活性，依靠组织成员对彼此的熟悉和默契，判断
机会快速出击，承担成熟公司不能或者不愿意承担的风险，用这种方式，取得创业第一阶段的
积累。
走出海盗的草莽时代，当你拥有更多的资源，就需要更大的组织来管理运营这些资源。你
不可能一直在江湖或者在大海中漂泊，而是需要建立自己的根据地，把根扎下来。这就会走上
海军陆战队阶段、军队阶段和警察阶段。
海军陆战队阶段攻下海滩，军队占领国家，警察维持秩序。
小米在前几年的闪电式扩张阶段，就属于海军陆战队攻下海滩那个阶段。雷军在当时说过
一个著名的小米管理特色：去管理化。
当时的小米只有三层构架：高管、核心主管、员工。那时小米的办公布局是：一层产品、
一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。几个合伙
人互不干涉，如果没有什么事情，基本上都不知道彼此在干什么。大家都是自己的事情自己说
了算，这样保证了快速决策。
就像《拯救大兵瑞恩》电影里拍的诺曼底登陆，每个小队带着自己的人，顶着压力冲上
去。这个时候，与其说全员被首席执行官领导，毋宁说全员面对市场的炮火，面对各种内外反
馈和内外混乱，灵活应变。
诺曼底登陆的时候，没法计较谁多开了一枪少开了一枪，也不能像管理警察那样精益管
理。这个阶段一切的追求，只能是如何快速移动，拿下这个阵地。
虽然手上的子弹都打出去，也未必能拿下阵地，但是如果在这个抢滩阶段，为了节省子弹
而不敢开枪，犹豫不决，在凶悍的对手面前是难以拿下阵地的。
所以，过往几年的几场闪电大战，一个个阵地都是这么得的，也都是这么失的。滴滴与易
到对补贴的态度是分水岭，快手和抖音对推广的态度，其实也是分界点。
优秀工程师和产品经理做出的快手，曾经有一种道德观念：“花钱买推广是产品力不足的
表现。”所以，他们喜欢说的一句话是：我们没有花一分钱推广。
产品力类似的两个产品，一方砸钱做推广非常坚决，另一方觉得烧钱不好，所以不做。二
者之间的用户数拉开了差距，导致公司竞争力拉开差距，这怨谁呢？
过去几年，我看到了好几起类似案例。产品体验度类似的教育类产品、招聘类产品，差别
在于，一家创始人有规模的概念，启动了规模花钱、规模用户和规模收入;另外一家，创始人
有观念洁癖，在启动推广的窗口期，不愿不敢动手，怕烧钱。
在核心用户入口几乎都被对手买断的情况下，靠自然增长难以有规模用户，因此也不可能
有规模收入。不甘心放弃，又增长乏力，只能耗在那里慢慢死去。其实就是在这样的抢滩点，
分割了企业不同的走向。
在这样一个刚启动的大市场面前，主动或被动卷入“闪电战”的企业，只有两种宿命：疯了
一样地冲过去，野蛮增长，或者慢慢死去。
我为什么觉得《闪电式扩张》这本书重要，因为它的观念，让一批创业者脱罪了。让那些
活下来的创业者知道，在那个阶段，我做了正确的选择，我有资源浪费、我有管理欠账、我埋
下了一堆需要日后收拾的隐患。这就是这个阶段的特点，我不必自责。
接着，我们都知道海军陆战队冲上滩头之后，不可能继续打仗，闪电式扩张也有尽头——
市场净空不足的时候。
对于手机而言，智能手机份额10%的时候，市场净空90%。但人人都用智能手机的时
候，市场净空只能依靠换机。这时市场净空不足，闪电式扩张停止。
所以我们看到小米开始抓管理，组织架构调整，引入职级，从3层变成10个层级，小米
的管理制度越来越接近一个更久远的组织形态——军队。
哪种企业的组织是警察呢？成熟的组织，比如银行、天猫，他们相当比例的员工，主要工
作都是确保客户与业务按照自己的秩序运作。
在军队和警察阶段，用文明人法则是对的。但问题在于，通常一名创业者，他的职业成长
背景，是在军队化或者警察化的职场秩序中成长的，因此他认为，他所习惯的文明秩序就是唯
一的真理。
然后他用这种观念，建立或者参与了一个海盗或者海军陆战队团队。而海盗或海军陆战队
的行事风格，与他习惯的不同。于是他充满了冲突、自责、怀疑和指责。其实这种消耗能量的
内心戏大可休矣。
每个阶段都有每个阶段的特点和不得已，也都有属于这个阶段的精彩和收获，不同的人，
最适合安放自己生命能量的阶段也不一样。有人希望岁月静好，有人喜欢风口浪尖。
每个人的舒适区和“弹性极限”都是有限的。了解你自己，搞清楚你最适合发挥的作战阶
段，做这个阶段正确的事，让自己的生命能量尽情释放，全力以赴，不要自责。
里德·霍夫曼认为中国是闪电式扩张的沃土，为什么？因为中国企业正以惊人的速度扩大
规模。
不论是诞生不到十年便成为全球第四大智能手机制造商的小米，推出四个月便收获3亿用
户的微信，成立3年后订单数便远超优步的滴滴出行;或是进军多领域、围绕电商打造新零售
生态，如今占有约80%中国电子商务市场的阿里巴巴，都在验证着这一现象。
里德·霍夫曼认为，中国企业拥有鼓励冒险的企业文化，站在科技驱动创新的前沿，拥有
灵活的劳动力市场和庞大的人才储备，包括巨大的竞争空间，这些条件都在促使中国市场成为
培育闪电式扩张的沃土。中国企业最终将拥有比硅谷更好的闪电式扩张生态系统。
马化腾在推出微信之前，深知它会对QQ以及腾讯的整体账面利润构成巨大风险。但当
时，QQ用户群的增长已经停滞，腾讯也缺乏适用于新兴的智能手机平台的突破性产品，马化
腾选择承担风险并推出微信。
小米则利用闪电式扩张战略剑走偏锋，化解了其线下分销危机。2016年，国际数据公司
（IDC）报告称，小米的销售额同比下降了约40%，这是由于其纯线上销售战略受到了
OPPO、Vivo等竞争对手在线下布局的动摇。更有分析师当时预测，小米的价值将下跌超过
90%。
面对这场危机，小米通过快速、大规模的行动建立了线下销售渠道，在一年内开设了100
家“小米之家”零售店。创始人雷军还放话将于3年内在国内开设1000家实体店铺。
线下零售店数量的飞速增长攻破了分销困境。2017年，小米的销售额比上一年度增长
59%，这使得该公司重新跻身于全球五大智能手机制造商之列。
在当时，极速的扩张将会给小米的收入和现金流带来极大负担，小米却选择了承担风险、
背水一战。
与此同时，中国拥有灵活的劳动力市场，这使其在克服运营可扩张性增长限制因素方面占
据优势。比如在2012年，苹果高管预计需要8700名工业工程师来监督和指导最终参与制造
iPhone的20万名装配线工人。
该公司分析师预测，在美国找到这么多合格工程师需要长达9个月时间。但在中国，这件
事仅花了15天。中国市场庞大的人才储备是企业扩张过程中的后备军，企业无需担心因人手
不足而阻碍其快速增长的情况发生。
此外，霍夫曼还指出，高强度的工作模式也提升了中国管理者的决策速度。几乎没有硅谷
企业能匹敌中国闪电式扩张公司的工作强度。在美国，标准工作时间是上午9点到下午5点，
但在中国，许多互联网企业是按照“996”的模式运营的。
斯坦福大学教授、Coursera联合创始人吴恩达曾是百度某一机器学习项目的负责人。一次
他在吃饭时突然想起了一个人力资源的问题，于是他在晚上7点发短信给人力资源主管，主管
随即发短信给她的团队解决这一问题。7点30分，吴恩达提出的问题得到了妥善处理。
这在中国的职场人看来，是多么正常的一件事情，但这一平平常常的举动，竟然也被霍夫
曼当成典型案例，写进了《闪电式扩张》一书中。在他们看来，这就是匪夷所思的中国速度。
这种快速决策的能力也意味着员工的私人时间将被占用，许多硅谷企业可能会对此感到不
适。但中国企业家适应了这种不确定性，因而能更快地行动。
首先，疯狂的扩张将导致企业的短视，而相对平缓的闪电式扩张使得它可以追求更深层次
的技術和更长远的发展。
埃隆·马斯克关于星际旅行的项目，以及谷歌对旨在“治愈死亡”的项目Calico著名的7.5亿
美元的投资，都体现了硅谷企业在深层技术创新上的领先。
其次，中国更保守的管理和招聘方式可能会对闪电式扩张形成障碍。
雅虎的联合创始人杨致远观察到，中国公司倾向于从内部培养领导人，它们很少从外部引
进高管，少数被聘用的外部高管也因为不适应企业文化而表现平平。
例如，雨果·巴拉是谷歌备受好评的高管，他曾加入小米担任国际副总裁，但刚过两年便
离开了公司，转而负责脸书的虚拟现实业务。
内部选拔制的采用意味着企业需未雨绸缪，前瞻性地考虑人才培养和人岗匹配的问题。然
而，霍夫曼表示，这也意味着中国企业之间的人才流动性很小，从而导致思想和创新的交汇也
随之减少。
可喜的是，这种情况正在发生改变。杨致远指出，第一代中国初创企业巨头已开始为下一
代初创企业播下种子。
例如，滴滴出行的创始人程维曾在阿里巴巴工作了8年，离开后，他于2012年创办了滴
滴。
在阿里巴巴的工作使程维接触到如何有效地进行规模化扩张，并建立实现闪电式扩张的知
识网络。得益于此，虽然成立时间比优步晚了3年，但滴滴在2015年完成的订单数远超优步
自成立以来完成的订单总量。
怀疑论者认为，闪电式扩张产生的规模，本质上是坏的，我们应该阻止公司规模过大。
霍夫曼不同意规模化对当今世界造成危害这种立场。他认为我们今天的闪电式扩张公司，
与“托拉斯时代”的公司本质不同。
托拉斯垄断了钢铁、石油等关键物资的供应，消费者别无选择。但是今天，苹果和亚马逊
等公司必须每天赢得客户，如果它们做不到，消费者总还有其他选择。规模创造了垄断，但规
模也在创造巨大价值，大型交易平台和业务平台，使更多创新和价值创造成为可能。
成功的闪电式扩张公司通常发展到某个阶段以后，就不能被单纯视为一家企业了，它们实
际上影响了所处的社会结构。
阿里巴巴和eBay为市场提供了各种机会，脸书、推特和微信改变了我们的沟通方式，亚
马逊正在改变整个零售业……霍夫曼说，正如蜘蛛侠教导我们的，能力越大，责任越大。
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